「原创」承上启下，五步制胜部门年度工作总结计划

文︳梁承献，百思特管理咨询集团战略项目经理，曾在美的集团（全球500强，全球白色家电第一）、广州立白集团（中国500强，织物洗涤剂中国第一）、通宇通讯（基站天线中国前三）企业担任中高层管理岗位，在战略规划、年度经营计划、组织管控与机制建设、组织绩效、经营管理、投资并购等领域有丰富的工作经验。

引言

又快到年底了，公司经营管理部“关于开展年度经营总结与计划”的通知也已发出，各部门负责人开始愁一个事情，部门工作总结计划及述职的好坏，对部门绩效及个人未来升职加薪都会产生重要的影响。因此，如何撰写部门的工作总结计划，特别是往年在述职过程中被老板批懵了的或者自我感觉部门工作成绩不如意的，更是感觉无从下手，就如“问君能有几多愁，恰似没穿秋裤遇寒流。

「原创」承上启下，五步制胜部门年度工作总结计划

为此，笔者根据自身多年甲方部门负责人实际工作经验教训及咨询经验，提出了编制部门工作总结计划的5步法，让部门工作计划连接公司战略与目标，承接老板意图，从而在述职中获得老板青睐，获得升职加薪。

部门工作总结计划5步法

「原创」承上启下，五步制胜部门年度工作总结计划

第一步以老板视角总结部门上年度工作

任何一份工作总结计划，对上年度的工作进行总结是必不可少的，大家都知道，总结总结，无非就是成绩和不足。但是，在总结部门成绩和不足的过程中，很多部门负责人都会犯一个根本性的错误，就是以自己的视角来总结，而不是以老板的视角来总结部门工作，于是基本上就会出现如下几个问题：

1、部门总结篇幅占比过大，占到整个部门总结计划报告的1/2甚至更多：把部门年度总结计划报告搞得头重脚轻，汇报时台下老板听得着急。实际上，在年度总结计划汇报或者述职汇报会中，老板最想听的是明年你打算怎么干，能创造什么价值，过去的事情已不是重点。

2、太多渲染部门成绩，对于不足蜻蜓点水：生怕老板不知道部门做出了哪些成绩，用充分的数据、图标来展示部门的成绩，对于不足，则是简单的几句话一笔带过；殊不知，老板其实对各个部门的工作成绩，心里早就有了数，他最想听的是你是否认识到了部门的主要不足，怎么去改善部门的不足。

3、找客观原因：对于部门做得不好的工作，不找部门自身原因，而是把责任推托给外部环境或者内部其他部门。而对于老板来说，各个部门都是自己带的部门，手心手背都是肉，希望大家团结协作，而不是互相推卸责任。

4、干巴巴的文字描述，没有数字：不论是成绩的描述，还是不足的总结，都是一段又一段文字，没有数据做佐证，这种是没有说服力，让老板看起来也很费力。

5、开篇渲染悲观情绪：在部门总结计划报告开始，就对宏观经济环境、外部环境及公司未来发展，表现出悲观的论调。实际上，未来趋势如何，老板比你更清楚，老板更想知道的是，面对不好的经济环境，我们怎么办，如何从危机中寻找机会。

而一份部门总结计划，开篇是非常重要的，如果在开始汇报的前三分钟没抓住老板兴趣甚至让老板不悦，我想这份部门总结计划报告通过的可能性也就低了，而真正好的做法，应该具备老板思维，做到如下几点：

1、控制好篇幅：总结篇章部分，占总的部门总结计划报告总篇幅的约20%比较合适，如果超过1/3则会显得太多，当然太少甚至不做总结也不合适。

2、少讲成绩，多谈不足：这里就反映了部门负责人对部门工作、对自己是否有足够的信心，越有信心的部门，则越敢于谈部门的不足，反之，越没信心，越希望用成绩来掩饰信心的不足，越适得其反。

3、多找自身原因，并提出改善的思路：对于不足的原因分析，要多谈自身部门的原因，少讲尽量不讲外部原因或别的部门原因；并针对每个不足，提出改善的思路，让老板知道，虽然你部门有很多不足，但预期可以在未来一年得到改善。

4、要表现出积极的态度：即使外部环境不好，也要用这种表述“虽然我们面对的外部环境对我们不利，但是我觉得在哪些方面，我们还是存在不少机会“

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第二步站在全局视角提出部门定位和价值

撰写完上年度工作总结，接下来就进入重心部分下年度的工作计划。作为公司的一级部门，在规划下年度工作时，首先要确定好部门在公司的定位和价值，定位来自于公司对部门职责的要求，而价值来自于部门在公司整体年度规划中，我需要发挥的作用是什么。这就需要我们部门负责人仔细去理解公司以及老板对于未来一年发展的总体布局，而不能站在部门的角度来思考部门的定位和价值。这个定位和价值的撰写非常重要，展示的是部门未来一年工作的总方向，撰写方法如下：

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第三步承接公司目标制定部门工作目标

在确定了部门的定位和价值后，接下来就要制定清晰的部门工作目标。在制定部门工作目标时，我们一定要把握一个原则，部门的主要目标来自于公司目标的分解，来自于公司战略与经营规划对部门提出的要求，同时也要考虑本部门的关键职责以及关键改善领域。具体如下图示：

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部门目标的撰写，首先要根据上述原则确定定性的描述，定性的描述建议采取动宾结构，如：提高弱势区域的市场份额、提高计划准确性、降低呆滞库存等等。

第四步遵循关键量化原则确定衡量指标及目标值

在确定完部门目标的定性描述后，接下就要确定这些目标的关键衡量指标及目标值，对于这一点，关键把握两个关键：

1、衡量指标不宜过多，要找出关键指标，笔者建议，部门级工作目标的关键衡量指标的数量，建议不要超过5个，而在衡量指标实际选择过程中，往往会出现初始指标数量远超过5个的情况，这种情况下，建议对各个指标从以下维度进行评价，删选出最合适的指标：

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2、目标值的确定必须遵循如下3个原则：

1）可量化评估；

2）能支撑公司整体目标的实现；

2）较以往年度实际值有改善提升；

3）满足客户需求或者优于竞争对手。

第五步针对差距制定改善行动计划

1、针对每个关键目标值，结合公司现状，开展差距分析；

2、针对差距分析，列出所有的改善点，各改善点之间保证不重复、不遗漏；

3、对所有改善点对经营目标达成的重要程度、改善空间大小等方面进行分析评估，找出最为关键的改善点，部门级的关键改善点建议控制在5项以内；

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4、针对每个关键改善点，组织骨干讨论，制定改善行动计划。

部门年度工作计划的编制，也可以应用战略地图和平衡计分卡工具，也可以绘制部门战略地图，指引部门及协调部门下属各模块、员工的工作计划。

优秀的部门负责人，必须掌握一流的规划能力，不仅要高度重视部门年度总结计划，还要掌握部门总结计划的方法与步骤，不要让一个拙劣的部门工作总结计划毁掉部门过去一年的努力及个人的未来。

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