一个企业的经营工作目标，当然是获得盈利，如果想要获得盈利，就需要提供顾客价值，不可提供顾客价值的企业，就不可存活。
这一道理我们都明白，但实际上，尽管很多企业都明白以创造顾客价值为导向，却在具体实施的阶段经常会产生偏离，易深陷过分管理的误区。
如何理解过度管理？笔者认为，以提高效率或是控制成本为目的，却影响企业创造顾客价值的管理行为，是过度管理。过度管理在企业运营中引发的危害非常大，而且因为身批加强管理的外衣，难以被发觉。
举例说明：
企业历经大半年多的产品开发，战胜了重重困难，这款新产品总算面世。上市后，各市场销售区域全面推进，竞相加强销售终端营销推广活动，可是因为处在导入期，总体销售量提高慢但资金投入较大。
在导入市场两月以后，企业市场营销领导层逐渐对各销售区域的新产品工作实现跟进，借助实现市场销售排行和门店销售研究的方法，不停的要求更低的费销比（控制成本）。各区域都不敢懈怠，竞相减轻资金投入，以减轻费销比，造成针对新产品的资金投入明显降低。新产品的销售量也逐渐下跌，最后变成一款平淡无味的鸡肋产品。
这种事情，在很多企业都会不停的产生。糟糕的是，企业并不认为在这一阶段中要求更成本更低有任何错，领导层的过分管理行为并不可得到批评，反倒会得到表彰。
当产生这种现象以后，最易得出的結果是：新产品活力不强，竟争力不足！假如一旦得出成这种的结论，大部分企业采取的对策是迅速喊停新产品，以减轻亏损，同时开始新的产品开发，因而说，目的是控制成本，现实是成本最高的行为。
在这一例子中，营销领导层太快地要结果是直接原因，要明白，投入市场即热卖的畅销品，是可遇而不可求的，大量的优质产品，都夭折在了这样的管理思想里，而企业还不自知。
毫无疑问，新产品上市的存活率很低，一旦市场不接受，及时止损同样是正确方法，但例子中的领导层并没有从消费者视野考虑，仅仅单一地借助管理思维，强制减轻费销比，就会引发巨大亏损。
新产品上市期内，企业的侧重点要完全放于外部，对消费者实现研究，研究新产品是不是达到了消费者的要求，消费者对新产品的如何评价等。假如消费者评价很差，那应当马上淘汰，但假如新产品才能满足消费者要求，消费者的评价也非常好，也符合行业发展趋势，就还要加大投入，耐心进行培养。
深陷过度管理的四个要素
问题来了，为何有那么多的企业看重顾客价值，也认识到企业要去创造顾客价值，却在现实实施中不经意间地深陷过度管理的误区呢？我觉得有下列四个要素：
一、创造顾客价值不易找到抓手
以顾客价值为主导，是要将视野看向外部，而管理视野是看向内部。身为企业管理者，面向外部，消费者、渠道 行业背景’政策背景等都将会变成影响顾客价值的要素，企业经营者非常容易觉得没有抓手，难以发力。而面向内部，则全都在掌握当中，对成本和效率，都有清晰的抓手，这就是很多企业经营者不经意间去抓管理的原因。
二、顾客价值不易统一
很多企业都会讲以顾客价值为主导，但很多企业经营者会发觉很不易落实，困难源于顾客价值难以清晰说明白，它或许仅仅种准则或是感觉，因而团队内每一个人的认识也不一样，我们认识不同，当然就难以勾通，更别说达成一致了。而管理方面立足当下，非常容易统一认识，反倒易达成一致，这也是很多企业召开的经营会议，却最后开成了管理会议的原因。
三、顾客价值奏效周期长
以顾客价值为核心的工作，如果想要奏效，通常还要多职能部门协作，而且还要较长周期，短则几个月，长则数年。一经见效，就会创造出巨大价值，但在平时工作上，难以使人看到价值。而管理工作却不然，才能借助一个职能部门，甚至于一个人、某件事进行调整，短期内奏效，使人摸得着、看不见。
四、顾客价值不易进行考评
以顾客价值为核心的工作，难以具体，也难以实现量化分析，因而通常不可加入团队考核标准中。团队的考核指标通常是借助加强管理就能实现的指标，考评作为团队行动指挥棒，結果可想而知。
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