01
设定KPI时，如果部门与部门存在博弈，该如何处理？
我给你谈谈什么是跳远机制和跳高机制。
1.“跳高制”。 马云说人类的运动中，跳高是以失败告终的一项运动。跳过去了你的杆就升高了，跳三次跳不过就结束。 总部希望你跳的杆高一点，地方和事业部却总说很多理由，希望跳的低一点。以跳跃成功率和达成率决定激励，这叫“跳高制”。
2.“跳远制”。2006年，马云跟我谈过一次话后，我开始把“跳高制”改为“跳远制”。这贴药毒性极大，一旦做成了，效果巨大，你必须分部门先试，试成了才能全公司做。在今天淘宝3、4万多亿GMV体量下还能有40%多的收入和50%多的利润增长，没有“跳远制”根本无法达到。 “跳远制”就是你不犯规总有成绩，是自己跟自己比，是增量再分享。比如，去年区域做了8000万，今年超过8000万都有奖励，昨天最好的表现是今天最低的要求，不管市场上发生什么问题，你不能退步。
02
多大规模的公司可以下放KPI权力？
这和人数无关。KPI只是管理手段，有正面作用，也有副作用，KPI的副作用要靠文化和价值观补。公司在商业模型基本成熟稳定之后，就必须得设置KPI了。KPI要么别设，要设就一定是全员。KPI要分解，不能分拆。
1、什么是分拆？山东大区设置了1个亿的目标，但担心该区10个城市无法完成KPI，于是每个城市加码到1100万；而城市中有10个组，每个小组由10万的KPI加码到120万的KPI。这就是分拆，也是大部分公司典型的KPI分拆做法。
2、什么是分解？即给了你，你领1个亿的任务回来。不能简单把1个亿变成10个1000万，而是要分解哪几件是最关键的动作。
03
创业成长期提升组织效率要注意什么？
第一，一个CEO通常关心两件事：商业设计和组织设计。商业设计是外科、外功；组织设计是内科、内功，好的武林大师一定是内外兼修。外科会死人，内科也会死人。得了内科病不医会死人，找错了内科医生也会死人，只不过死得比较慢；外科死人轰轰烈烈，影响力较大。
第二，创始人不要轻易下放招聘权。很多老板在公司人数达到一两百人后，认为招聘是人力资源的事，于是不再亲自招聘，每天很忙。为什么忙？因为你招人招错了，只得降级使用，CEO变成了销售总监，销售总监变成了销售经理，如此恶性循环。
第三，组织效率提升依靠两件事： 首先是企业文化驱动。因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。当员工与员工、员工与客户有相同或相近的价值观时，对内对外都更容易产生信任感。很多公司在最困难的3-6个月，仍有几十号、几百号员工愿意追随，靠的就是企业文化。 其次是技术驱动。 技术驱动依靠4个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。组织效率提升的关键是拥抱新技术。当然不是要求大家追求最新的技术，让每个员工用好口袋里的手机，效率就能得到大幅提升。
04
如何设计非业务部门（如人力资源、行政、财务等）的业绩？
非业务部门本质上是为内部客户服务的，最应该服务的部门就是最大的客户。如果IT部门是人力资源最大的客户，其业绩需要和IT部门挂钩。然而，很多公司的非业务部门变成了衙门、官僚、管理部门。 我是CFO出身，是做风险控制的，公司最大的风险是营业收入不增长。CFO第一风控任务是帮助大家一起把营收做上去。我心中没有成本意识，只有投资回报率意识。员工成本、营销费用、房租等都是投资，要迅速理出每一块钱在公司的实际投入产出比，并公开标准。 所以，这不简单是考核指标设计问题，而是公司文化、业绩、导向问题。前台没赚到钱，中后台却旱涝保收，这种机制是错的；前台赚到了，中后台应该水涨船高；前台没赚到，中后台则应该降得更狠。通过这样的考核标准，团队意识才能明确。
05
高管是稀缺的，管理高管时是否需要给更多特权？
我难招吧？我离开阿里巴巴以后，阿里并未垮掉。中国14亿人口，高管并不稀缺。 如果创始人觉得高管稀缺，说明：1、你可能面临转型问题。为什么非要做高精尖人才稀缺的行业呢？2、你不够勤奋，见的人不够多，没有花更多的时间招聘。如果你整天待在家和公司，人才肯定是稀缺的。很多人说中国优质食材不多，那说明你没有跑，中国这么大，山沟沟里好食材多得是。
06
中台和前后台究竟有何区别？
中台做的事情能够间接体现到客户，后台则不能。 既有平台也有体量的公司才能做中台化，体量不大的公司不需要着急中台化，没到别急着做，否则就是增加成本，不要外面做流行什么就学什么。1、检验中台成功的标志是什么？前台人员少、试错成本低、新产品上得快、推广效果大。2、中台怎么做？技术产品化、流程透明化、激励前台化。
（来源：i黑马 原作者：卫哲）
（整理：刘咏骏）
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