股权激励与管理制度、薪酬制度、绩效管理之间关系（全面落地）

精读：股权激励是解决企业内生动力的一项制度设计，可以促使企业更好更快地发展。

作为中长期激励的主要途径，股权激励在公司治理、挽留人才、提升绩效等领域发挥了重要作用，但在实施股权激励前，需要厘清几个关系，才有利于最大限度的发挥其效用。

股权激励与管理制度

完善的内部管理制度可以使股权激励更好的实施，同时实施股权激励可以完善公司管理制度，加强企业核心竞争力，促进企业经营业绩的提升。股权激励需与公司管理制度相适应，不能脱离公司管理制度而单独存在，一个再完美的股权激励方案，缺少相适应的管理制度，也不能发挥其应有的作用。

举个我们在实操过程中经常遇到的问题：

我们接触到的很多成熟稳定发展的企业是家族企业，比如夫妻二人一人担任董事长、一人担任总经理；或者虽然不是家族成员都在企业担任重要岗位，但是控股股东对公司的管理模式依旧是家族式的。企业发展遇到瓶颈，需要转型突破，企业家也意识到原有管理模式存在一些弊端，我们往往是在这个时候进驻企业，帮助企业设计实施股权激励方案。

在跟激励对象沟通的时候，激励对象最担心的就是公司原有管理体制能否改变，能否真正做到责权利的统一。激励对象往往会提出这样的问题：“我出钱购买公司股份没有问题，老板能不能真正做到放权？我们毕竟是小股东，肯定是玩不过老板的。”

我们在做股权激励方案设计和实施的时候往往有很深的感触，就是我们是在倒逼公司管理制度的改变。一个方案的落地从本质上来说就是增加了N个股东，公司原有的管理制度就必须改变，否则一切都是空的。

股权激励与薪酬制度

薪酬体系包括“薪”和“酬”，“薪”指薪水，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪。“酬”，报酬，是一种着眼于精神层面的酬劳。有些企业，给的工资并不高，工作量不小，员工和辛苦，但员工却很快乐，而有不少的企业，给员工的地工资不低，福利不错，员工却对企业诸多不满，到处说企业坏话，为什么呢？究其源，还是在付“酬”上出了问题。但企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这也的单纯的“薪”给付关系是不能让员工产生归属感的。

股权激励是薪酬体系的一部分，它完全兼顾了“薪”和“酬”的两个功能。提高了薪酬制度的激励功能，使企业在满足员工基本生活需要的前提下认可其作出的努力，增强员工的企业认同感，减少优秀员工跳槽和离职率，真正帮助企业“留住人”。

因此，我们在实际操作过程中反复强调：

第一，不要去动员工原有的“奶酪”。股权激励制度是一个增量，是对原有薪酬体系的完善，减少原有的“薪”，会给员工一种“公司又玩什么新花样了”的感觉，员工获得股份是要出资购买的，在这种情况下，再减“薪”做股权激励，很显然会给员工一个非常不好的预期。

第二，必须放大“酬”的功能。股权激励作为薪酬体系的一部分，同时它更是公司一个顶层的治理制度，让员工对企业有归属感，让员工内心认可企业是他的一部分。而不是一边在做股权激励，一边不屑员工的主人翁心态。这样的股权激励是不能真正发挥其作用的。

不要把股权激励做成企业福利，股权激励是对部分员工的一种激励，是一种正向的价值导向，充分发挥股权激励“酬”的功能。增强员工的归属感与责任感，激发其工作积极性，实现企业的健康发展。

股权激励与绩效管理

股权激励与绩效管理相辅相成，缺一不可。如何将股权分配给最恰当的人？如何在众多员工中选出最恰当的一个？这就需要对员工的综合素质进行评价，众多企业优先选择的是绩效考核，只有通过科学的绩效考核才能更好的发挥股权激励的作用。从这个层面上来说，绩效管理是股权激励的基础。

为了更好的实现股权激励的目标，必须引入绩效管理，要做到股权激励的公平性和激励性，则需建立科学有效的的绩效管理体系。对于我们很多初创企业来说，一开始很难去建立一个完善的绩效管理体系，但是绩效管理的理念必须有，绩效管理同样也是甄别一个“引进的优秀人才”是否和企业文化融合的管理手段。从这个层面上来说，股权激励促进绩效管理不断提高和完善。

股权激励是从源头把控，增强员工的企业认同感及归属感，提高工作积极性；绩效考核从结果把控，对于员工的工作业绩进行综合考评，对自身能力进行全面的认识，实现改进与提升。二者出发点虽然不同，但是其目的相同，即为了企业业绩的提升与发展。

股权激励是解决企业内生动力的一项制度设计，可以促使企业更好更快地发展，但股权激励并不是一蹴而就的。处理好股权激励与上述关系，是使股权激励在企业落到实处，真正发挥作用的前提。

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