企业保持一定的合理的员工流动率是必要的，有助于增强企业的活力不断优胜劣汰，提高员工的整体素质，但一旦流动率越过限度，就会导致有形成本和无形成本的增加，销售队伍的不稳定必定导致市场的不稳定，销售人才的流失必然造成部分客户的流失。本文重点分析一些有很好的销售能力和绩效而主动离开公司的防范对策。
1、销售人才流失的内在因素和外在因素
1.1经济因素
包括报酬及生活在态度。一个人从工作上所获得的报酬可分为精神和物质两方面。精神是指工作本身所获得的，诸如兴趣、成就感或学识技能增进的满足感等。物质报酬则为得到的工资、奖金、福利、津贴等。员工所追求的是精神和物质总和的最大，依据多数调查结果，员工离职原因中，物质待遇不足为普遍而且是相当重要的因素之一。尤其在当前人们的生活水平还不很富裕，员工为争取较佳的薪资待遇而流动，是非常普遍的现象。而一些企业愿采用具有竞争力的薪资待遇挖取人才，为销售人才的流动提供了渠道和机遇。
2.2 激励机制不完善，奖金制度不佳
对销售人员的酬劳不论采用何种方式，一旦他们感觉到与其工作重要性或贡献程度不成比例的话，他们对工作或对公司的态度很可能会变为消极，而且由于工作性质的关系，与外界与其它公司接触频繁，容易了解和比较，因此更为敏感。薪水的高底代表一个人地位的高低，也代表一个人在工作上所受的评价。当然，薪水并不是代表报酬的全部，公平、安全、激励也是奖励制度的决定因素，如果奖励制度本身设计不佳或没有加以改善，则可能打击销售人员的积极性而产生去意。
2.3待遇不公平，赏罚不明
销售人员在外从事销售工作，对于人际间的反应最为敏感，管理者对于不同的销售人员给予不合理的判别待遇时，最易造成态度的混乱，还将造成低沉的士气。
2.4升迁不如意，缺乏满意的职位
在销售人员心目中，衡量地位的高低，不外乎薪资的高低，办公室的大小、位置，管辖的人数，工作的能力，配备的车辆能及其它特权，或者在主管心目所受的重视程度。职位的晋升本身就是激励的手段，然而，对原已均衡的组织系统可能产生严重的冲击。晋升者绝不是全部，甚而只有一人，而其他未晋升者往往也认为自己是理想的候选人，却未被选中，由失望而产生不满态度，甚或离职他就。对于未被晋升者，经理通常应加以说服，或同时给予其他补偿，如调薪、加发奖金等，让其有不未被忽视的感觉。不过，如果提升人选不合适，则对士气的打击可能更严重，而且是长期的，不但将使优秀销售人才离职而去，而且将导致组织风气的恶化，不可不慎。
2.5企业缺乏良好的企业文化和团队精神
销售人员对企业或经理的能力缺乏信心。销售人员接受经理领导，经理在工作上的专业能力或领导能力如果不为销售人员所敬佩，或其领导方式不为一般人所接受，也会造成士气低落，因为经理个人能力的强弱，会影响这些被领导者的福利及工作意愿。
个人对公司的信心也很重要，即使销售人员对其经理满怀信心，但整个公司的前途、政策不为大家所接受，则销售人员的士气仍会因对前途抱悲观态度而不振。
2.6辖区不良
销售区域的规划与分配是销售管理的工作重点之一，辖区的分配也是影响士气的关键因素。如辖区地域集中，而且营业额多，也代表工作的分量大。因此，销售人员常把它当作晋升的去处。可是，管理上常遭遇不良辖区需要优秀销售人员去开拓，管理辖区也需定期或不定期的调动，以因应业务的需要，因而影响销售人员士气与绩效。
2.7目标销量、业务报表及其它限制的影响
销售计划的制定，目标销量的多少、分配与调整，是相当困扰销售主管与销售人员的，因为目标销量是决定报酬、奖金的绩效评核标准，销售人员对于销量目标分配的公平与合理不信任，则无疑会影响士气。
2.8销售策略的影响
企业制定良好的销售策略，将使销售人员的销售工作无往不利；反之，不适当的销售策略，将使销售人员徒劳无功，再好的经理也无法带动销售人员。
3、用人政策的选择
鉴于上述诸多因素可能导致销售人才的流失，企业的用人政策是“能力”和“忠诚”。孰先孰后如何兼顾，是采用“拿来主义”，使用“空降部队”，还是建立培养人才、善用人才的良好机制，企业才能人才辈出，为企业的发展提供人力资源。
是靠外部“输血”的用人策略，还是立足于自身增减人才、善用人才，留住人才的政策呢？今日之势，渐有人才能力有余而忠诚不足之势。“得人才者未必得天下”，其关键在于能否“得人才，更行其心”，“知人善任，人尽其才”。
企业奉行外聘（或外挖）政策，这一政策的好处是：①立竿见影，“来即能战”，外聘人中很快能派上用场；②节省增减人才的成本和时间；③能够利用外聘人才很快进入竞争对手的销售渠道，把握竞争对手的成功经验与弱点。其不利之处是：①外聘成本较高，忠诚度低，稳定性较差；②缺乏对公司文化、价值观的认同，且较难驾御和控制；③从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。
“用才尚需养才”，靠“输血”只能维持一时，不能维持一世，更重要的是要有“造血”机能，即建立培养人才的管理机制，才能保证销售进入良性循环。
东北某外资企业在刚刚建工厂的同时，就已同时进行招募和培训，由于该公司主管高度重视人才培养，使公司投产后能够很快发展起来，同时培养训练了一批优秀人才，而后来下任主管则对人才培养重视不够，优秀人才陆续输出，而企业因人才缺乏逐渐滑坡。华北某外资企业成立多年来一直发展很好，尽管销售人才的输出或流失也较多，究其原因，就在于该企业建立了一整套良好的“养才用才”机制，此机制确保了优秀人才的不断涌现。人才的培养也如同企业经营活动一样，没有投入，就没有产出。
4．防止销售人才流失的对策
4.1适才适用
给予新进者了解工作性质及环境。新进销售人员是企业新血，维持企业经营活动的一个重要源泉。新进员工在试用期间，离职流动率高，是公司管理层十分困扰的问题。作为一个优秀的管理者，应该协助新进销售人员对工作环境及工作角色产生适应力，使他们充分了解工作的性质，不致于产生厌烦。好的开始是成功的一半，如何遴选最适当的人，担任最适当的工作，不仅是降低新进销售人员的流动率，同时更是事业发展的关键。
4.2健全升迁制度，才不至于草率而丧失优秀的人才。薪资与福利是吸引优秀人才的重要因素，处于竞争非常激烈的今天，要想稳定员工队伍，办好福利是必要条件。完善、合理的人事制度，必须借公正不偏私的考核，使员工了解而产生信心，安心工作，发挥潜力，认真服务于单位。同时要推广岗前培训和不断的教育。
4.3对症下药，挖掘不满
要为员工安排诉怨的机会，或对离职的人员进行离职晤谈，加强双向沟通。重视平时的尊重。并要注重培养认同感与团队精神，增强企业的凝聚力。
4.4适时适当加薪
主管给予员工相当的报酬，而且适时适当地给予加薪，可以鼓励员工久任其职，使员工各安其位，各得其所。
4.5增加员工的成就感
对于高学历而志向远大的人，往往较不满现状，这种人渴望获得更大、更繁重、更富有挑战性的工作，希望有发挥自己才能的场合，期望获得更多的信任，一个主管对于这种部属，应给予适当的激励，则其发展与成功是必然的。
提供良好的工作环境 过去我在惠普公司的时候，它有良好的工作环境。一天8个小时工作中，上下午都有个休息时间，让大家能够有劳有逸。在休息期间放音乐，大家感到很舒适。工作时大家感觉有压力。有销售人员回到家里，睡着觉会突然坐起来，会突然想到，这没有做，那个没有做。甚至家里人也不理解，老不回家，肯定在外边乱搞，实际上在公司里加班，他有多大的投标项目。
公司的文化 像惠普等大公司有自己的价值观念，当新员工一到公司就会灌输这种思想。它的价值观念是相信员工，使员工有最大的发挥才能的机会。员工一进来，将其揉进文化里边，就会拼命地去做，发挥自己的才能。
制定员工生涯规划 过去LCL公司也做过。不光是搞培训，还要制订5年期间到底要做什么。记得我在一家公司，老板是外方人，问我5年后想做什么？或者5年中想发展成为什么人？我说没有想好，是保密的，因为这是我自己的想法，我要想取代你，肯定不敢告诉你，我说想当总务部的经理，那是10多年前的一个想法。老板问你在人力资源部，为什么想当一个总务部经理？和现在工作还是不一样，还没有考虑。在人力资源部接替我的位置。我说我从来没有想过，也不敢想。你应该往这方面想。他开始调整我的生涯规划。当时我想，除了财务不懂没有介入过，所有的管理都学过，都做过，向这方面发展应该最快。经理说：“你要想当总务部经理的话，你就要调到那个部门工作，而不是去人力资源部。”我想也是。“那你想到5年后接替我的位置吗？”如果你这样说，我就这样做吧。所以我的生涯就改变了，向人力资源部这边走。给员工制定规划时，经理人员要多方面帮助员工去设想。一些员工说：“我想作总经理，但我想他们距离可能很大。”我就跟他说，先作部门经理，然后作总经理，有的人说：2年后开公司，开自己的公司。那你就看看在2年中怎么样充分利用他的知识和技能为公司做工作。
加薪、给股票及优厚的福利待遇 微软就是这样做的公司之一。每个员工手头上的股票是满多的，有部分员工想离开公司，离开又舍不得股票，还是留下来，还是努力去做事情。留下来不好好工作，肯定被炒掉，所以还要尽心尽力去工作。在一些公司里工资并不是太高，但是有优厚的福利待遇，这样也可以留住员工。
制订长期的培训计划 一般来说，每年做一个培训计划，对一些优秀员工，想留住他，要制订长期的培训计划。如何做：像人力资源部门有一位员工，做公司福利工作干了4-5年了，还从事这种工作。经理只有一个，不可能每个人当经理，那么就让他横向发展，从公司福利跳到做培训发展工作，作招聘工作。调整之后给两年的课程，第一年去美国培训2个星期，回到企业之后要做半年的横向调整工作，半年后要做一个报告，通过这种工作有什么收获？明年有机会到另外一个地方去学习，报告分享给其他人。有个别员工想走，但是觉得项目非常好，培训非常好，就留在公司里，继续为公司作贡献。作为一个员工，大家都希望能在公司发挥最大的效益。都希望做贡献，不是当一天和尚撞一天钟，而是要努力做事情，实现自己的目标。
有一家在美国出名的咨询公司，找到了12个需求，就是员工怎么样才能留在公司里，最重要的有两点：一是员对自己的工作满意，满意才能留下来；二是员工还要有良好的业绩，业绩不好也不能留下。这12点能帮助员工留在公司。
1、领导或老板为人和承诺 老板要以身作则，本身要做得好，做的正，你才能领导你的下属。答应的事情必须执行，制定的目标必须要实现。对销售人员来说，这是个硬指标，但对人力资源部门则很难订出一个硬性指标，相当多是软性指标。销售人员的定额就这么多，完不成，表现再好，也是没有完成任务。
2、选择合适的人才 刚才讲了，绩效评估中发现好的人才，就要知道怎么使有自作聪明们。过去公司里，有个员工是清华毕业，作了4年主管，提出要离开公司。为什么呢？工作了4年都没有人来培养我，我永远是一个主管，我升不了经理。你为什么没有提出来呢，他说没有。我说那是你的问题，你想做，你想提高自己，为什么不跟老板谈？但是倒过来想，经理人员要时时注意员工的动向。不能说他每天上班，就觉得挺好的，其实过两年，可能走掉，那时候你就吃惊，来不及了。选择人才要尽量在公司内部进行，当然，那是矮子里边拔高子。适当从外边请进一些人进来，调整我们整个部门、整个公司和人员。
3、提供培训和发展的机会 这一点很重要。
4、提供工资和福利 在市场上工资一定要有竞争力，如果达不到的话，可用福利来弥补。像IBM公司是很出名的，他的工资在整个市场上最高，是TOP，不是数一，就是数二。但每个公司有自己的计划和政策。在过去HP公司是Among the leaders，是在高层群体中，但决不是第一名，属第二或第三。在做市场调查时可以找到这个点，帮助公司做调薪。
5、工作的生涯规划 要规划员工，也可以说选择接班人。当总经理或部门经理退休时，有时没有人能接替他的工作，因此在2年前或更早些就应开始寻找接班人，要制定计划，培养这些人。
6、清楚的工作内容、目标和汇报的途径 有时一个员工来了，他不知道他的头是谁，每天在工作，老板是谁都不知道，有心里话没法向别人说，他只能和同事说，这样解决不了问题。有了明确的汇报老板和清晰的内容，工作目标和工作指标，才能做好工作。
7、评估、评价和反馈要与薪水挂钩 绩效管理如不和工资挂钩也是等于零。很多时候，很多经理说，没法控制员工的工资和表现。首先要有资金，可能大家是一样的，只是1、2、3等奖不同，而且有透明度。当工资有不同时，我觉得应该保密。全部公开，会使员工互相攀比。如果只知道自己的工资和表现就可以努力改进。领导层在做公司时，有一些失误都公开化了，就很难去改变，如果保密的话，员工和你谈时，你可以适当调整。
8、公司的声誉、名气和公司文化 前面讲到，企业家越做越大，名气越来越大，所以不断派生出子公司。很多人希望往大公司走、往有名气的公司走，绝对不会往准备要关闭的公司走。名气对一个公司很重要，品牌效益嘛，和这个有很大的关联。
9、充分的授权 经理人员往往觉得自己是一个头，要承担很大的责任，我要指派谁工作，谁就得工作。作为一个员工想发展的话，希望经理给他一定的权限，发挥主观能动性，因此充分地授权就起到很大的作用。有些事情可以分配给别人做。什么是管理者，管理者就是让他人帮助完成工作。一个人肯定做不了那么多事情，所以要适当地分配给所有员工去做，帮你一起完成，就是用一个团队去完成工作。
最后，有一句话送给大家：学习、提高与不懈努力是整个企业乃至每个人生存与发展的先决条件。所以说，培训和发展非常重要，希望在企业中要把培训和发展放在非常重要的位
原则 一：用人唯才
只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。彼得.杜拉克指出：现代企业应该依靠共同的价值观来维系.
原则二 :能力重于学历
能力比学历更重要，看重学历并不是看重学历本身， 而是其背后的学识和涵养，这才是重视学历的初衷。现在很多企业都忘记了这个初衷。
学历只是证明能力的一种工具，而且也是众多工具中的一种，它包含的内容也不全面，学历只是能力的一个相关条件，相关度对于每一个人来说都不一样。
领导者必须综合运用背景分析、经验判断、面试考核等多种手段来对人才的能力、品质、性情、学识等诸多方面做出全面而深刻的评价。
原则三 ： 高级人才选拔内部优先原则
公司的人才来源不外乎内部培养和外部选骋两面个途径。但是任何一个公司当面临内部职位空缺时，都必须 决定这两者何者处于优先地位。
支持外部选骋优先的理由主要是：外部人员能为公司带来新思想，能为公司注入新的活力。但招聘主要是为了职位需求。
高级人才内部先拔的三个理由：
1、从公司 内部选拔人才是对人才的一个基本激励措施。如果经常把一些提升的机会让给公司外的人，对公司员工的积极性是一个及大的打击。
2、优先考虑从内部选拔人才，将促使公司重视人才的内部培养，公司在任何时候都有丰富的人才储备，在选才用人时就可以掌握主动权，拥有更大的选择余地。另外一点更重要，：由于人才是公司内部培养造就的，他因而更能深刻理解、领会公司的核心价值观，同时因为他长期受公司文化的熏陶，已经成为公司文化的信徒，所以他也更能坚持公司的核心价值观不变。而核心价值观的延续性对一个公司来说是至关重要的。
3、如果公司要依靠新人才能带来新思想，那么公司就应该反省的是“为什么公司内部人员就不能吸收外面的新思想？”也许是通路少了也许是因为思想封闭，也许是因为文化保守，但无论如何这都是一个警兆。内部优先原则正是企业对外开放性的一块试金石，只不过意义与常人理解的正好相反而已。
原则四： 注重发挥人才的长处
企业聘请人才是因为他能做什么，重视员工能出什么成果，而不是他有什么特点。
注重发挥人才的长处，而不是克服其短处，优秀的领导人总是问“他能干什么”而非“他不能干什么”
组织的根本任务是出成果，首先应该关注员工能贡献什么。
成功之道，不在于克服了多少缺点，而在于多大成度地把优点发挥出来。
原则五：适才原则
把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。不论先进只论适用，适才比优秀的人才更重要。
原则六：不要给不熟悉的人安排新的重要工作
良好的人事任命建立在两个基础之上：1、对员工的了解 2、对职位的了解
员工的能力与工作要求大致契合，任命一般会成功。
原则七：把最出色的人才安排在对公司末来最重要的工作职位上
几乎所有的公司都认为，决定公司现在利润源的那些业务是公司最重要的业务。因此建议把公司最出色的人才安排在这些部门，但这并非最好的做法。
原因在两方面：
其一：从竞争的层次来看现有（最终）产品市场的竞争只是竞争的最后一个层次。到了这个阶段，竞争规则已经明确，竞争格局也大势已定，谁胜谁负只在毫厘之间。因此在最终产品市场上，人才发挥创造性的空间不是很大，工作的挑战性已然大大减弱，并不需要最出色的人才就足以胜任。
其二：在今天这个剧变的时代，产品生命周期大大缩短，大量产品转瞬即逝，公司今天的利润源可能很快就会枯竭。而同时，产业的交汇融合与转型正方兴末艾，越来越多的行业从本质上难以确切界定。这对大多数公司是挑战，也是机遇。公司不仅要在现有产业范围内竞争，而且还要在塑造末来产业结构、制定末来产业规则方面竞争。无论今天公司控制着什么市场，它都有可能在末来发生巨变，保卫今天的领先地位代替不了创建明天的领先地位。公司不仅要立足现有业务，同时还要考虑明天何以为继。
末来不是哪一天突然出现的，末来始于今天。
原则八：正确看待失败
失败也是有价值的，领导者应该看清楚这个职位的具体要求，对员工的能力和品质也应该有更清楚的认识。如果领导者不能从中学习，提高自己，他将注定要面临更大的失败。
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