由优秀员工评选方式改革所引发的思考

优秀员工评选，作为现代企业激励方式之一，是企业管理的一项重要工作，通过评优，可以有效表彰业绩突出的优秀人才、树立先进榜样、激励他人，对促进工作进步有着十分重大的意义。
　　然而，在现实中，一些企业的评选缺乏客观评价，论资排辈、轮流坐桩、流于形式、暗箱操作普遍存在。不仅没能达到鼓舞先进、激励后进的目的，反而失去了评选的公平公正性，打击了一部分踏实肯干的员工的进取心，甚至造成了人际关系紧张，激发了矛盾。
　　大帝公司从1999年开始进行先进评选，为了做到评比过程中的公正性和激励性，真正实现认可成绩、标杆示范、诚信评比的特点，评优方式经历过多次改革，2012年底进行先进评优时，自2010年起实施的评优方式弊端突显。
　　一、公司原评优方式及其利弊分析
　　（一）评优方式
　　1、评优周期：每年度进行一次。
　　2、评选条件：业绩硬性指标不突出，只要达到全年无任何安全事故，病事假不超过三天者的条件，具备出色工作业绩或勇于创新，取得突出效益者即可参选。
　　3、限定评选范围及名额：“营销年度人物”2名，“生产年度人物”3名，“服务年度人物”4名，“优秀领导”1名。
　　4、评选方式：由所在系列成倍推荐，候选人自己准备PPT或讲演稿，就甄选理由进行演讲，全体员工无记名投票，现场进行差额选举。
　　5、增设竞猜环节，猜对PK获胜方的员工可按猜对人数分别获得600、500、300元不等的现金奖励。6、激励方式：优秀员工获一周带薪国外旅游，候选人获500元奖品奖励。
　　（二）该评优方式的利弊分析
　　利：
　　1、基于人气的民意评选，有利于全员参与。
　　2、年度先进是由民主评选出的，群众公认。
　　3、候选人演讲PK，有利于总结优秀事迹，挖掘亮点，增强了荣誉感与成就感。
　　4、年度先进集体带薪国外游，对员工吸引力较大。
　　5、限定评选范围，让获奖面比较平均。
　　弊：
　　1、民主投票，评选时容易因人情投票，主观印象代替客观评价，而老员工有明显的人情优势，人缘好的个别员工可能出现连续获优的情况，而新员工却难被评上。

　　（1）从2011年-2012年获奖人员数据中可发现，每年获奖总人数为11人，而连续两年获得奖人数为5人，占总人数的45.45%。
　　（2）从在公司工作年限来看，评选出的优秀员工普遍工作年限较长，以5年以上为主，这样的员工工作经验丰富，技术、能力强，人缘好，在公司有一定号召力，民主投票选举优势突出。而入职5年以内的人员被评上优秀员工的人数为低，且2012年有明显的减少，这部分人员工作激情高，具有创新力与工作活力，如果工作成果长久得不到肯定，容易产生工作情绪，影响工作效率。
　　2、各个部门工作性质不同、可比性差，“优秀”的标准难以界定。
　　3、评选过程中易出现互相夸奖、互相吹捧，只唱赞歌、不找差距的局面。
　　4、无硬性指标，候选人由系列推荐，容易造成候选人轮流坐桩、人人有份、互比苦劳的局面，没能按德、能、勤、绩考核评比。
　　5、竞猜环节增加了评选过程的娱乐性，最初能调动全员参与起到很好的积极作用。但为了获得竞猜奖，私下操作、拉帮结派的弊端出现。
　　2011年实行的方式是：候选人现场演讲，俩俩PK，员工无记名投票，得票多者获胜；所有候选人PK完毕后，员工进行有奖竞猜，此操作方式调动了大家的参与性，但因评选人员与竞猜人员相同，没有监督，失去了公正性、客观性。
　　2012年针对上述情况，对操作方式进行了调整，先填写有奖竞猜选票，再进行PK，可随之而来的是更大的弊端：有部分员工在PK前已经私下操作，共同确定给哪位候选人投票，而不去客观评价本年度中PK的人员中哪一位更具有代表性。从22名候选人中竞猜11人，难度系数很大，但2012年获得竞猜奖的人数达75人，有56人全部竞猜正确，19人只猜错一人，竞猜奖金达39300元，比2011年的30800元增长27.6%。
　　如此评选，意义不大，甚至严重打击一部分努力进取人员的积极性。为此，公司领导及时召开管理人员会议，分析评选活动的积极意义和成效，并围绕“评不评、评什么、怎样评？”等关键问题展开讨论。
　　1、分析确定该评优方式弊大于利，已经不利于评优工作的健康开展，需要进行改革。
　　2、确定“坚持标准、宁缺勿滥、业绩突出、当季最优”的优秀员工标准。
　　3、拟定优秀员工类别、评选细则、评选范围、表彰方式等内容。
　　4、张贴新的评优方案，广征员工意见和建议。经过几次会议商讨，对原评优方式进行了锐意创新，做出大胆改革，并于2013年起实施新的评优方式。
　　二、评优方式改革内容
　　1、由年度综合评选改为季度阶段性典型评选，评优周期缩短，提高获奖面。
　　2、由营销年度人物、生产年度人物、服务年度人物、优秀领导4项评优项目改为11项专项奖，包括：创新奖、节约增效奖、合理化建议奖、育人奖、感动大帝奖、安全贡献奖、后起之秀奖、生产新人奖、服务明星奖、销售标兵奖、生产明星奖，除销售及生产明星奖外，其它奖项在全体员工中评选，增大受众面，且只要当季在某个专项中有突出业绩者即可获奖。
　　3、每个专项的季度奖按评选条件只评选一人，专项年度奖在季度奖中择优产生。同等条件下以创造价值最大、总量达到一定标准者等原则进行评选。另增设专利申请奖、文章发表奖、团队奖、年度综合贡献奖4个年度奖项。
　　4、由基于人气的民意评选改为基于硬性指标基础上的小组评选，每个专项奖设定否决指标，并按权重设定业绩指标，评价更为客观。
　　5、从单纯的旅游激励增加现金奖励、荣誉激励，每季度举行一次表彰仪式，现场由高层领导颁发1000元现金奖励，并在宣传栏张贴获奖者的照片和事迹简介，增强了获奖员工的荣誉感和成就感。
　　6、评选流程由各系列上报后PK选举，改为个人申请--部门审核并申报--行政人事部审核并汇总--总经办评定小组评定。
　　三、实施效果分析
　　1、获奖人员数

　　从上表可以看出：
　　（1）以前全年只11名人员，现在两个季度就有21名人员获奖，新的评优方案，扩大了获奖范围， 使大多数优秀员工能够及时获得荣誉激励。
　　（2）首次获奖的人员在2013年1、2季度都基本占50%，让埋头苦干的老员工、表现优秀的新员工看到了希望，具有很大激励。
　　案例说明：
　　刘晋渝，自2006年2月入职以来，一直兢兢业业，工作态度与能力获得了大家的一致好评，无奈总与年度先进失之交臂。
　　2013年1季度实验室装修改造，仪器搬迁和重装需要20000元费用，于是，他下定决心自己干。没有时间就加班，没有资料就查询，没有经验就摸索，敢为人先的他最终排除万难，成功完成了气相、液相、气质联用三台仪器的拆卸、重装和调试，以及新气路、仪表的调整，为公司节约了成本。
　　而评优方式的改革，让他有幸获得本季度的专项奖---“节约增效奖”，这不仅是对他个人工作的肯定，也大大地鼓励了其他员工。
　　2、优秀员工工作年限对比图

　　从上图可以看出：入职5年内的员工有明显增长，1、2季度共计6名，比2011年、2012年的4名人员增长50%，5-10年的人员有所减少，10年以上的变化不大，可见，新的评优方式为新员工提供了更多获得表彰的机会。
　　万锐，2012年2月进入公司，主要在公司农场负责动物喂养实验，在公司与其它三家公司共同开展关于 饲料适口性方面的研究过程中，他积极与客户联系，制定了相应的实验方案，着手试验，并与客户保持密切沟通，介绍试验进度，让客户感到我公司的真诚与专业；并积极组织羽毛球、乒乓球等娱乐活动，让客户实验工作人员感受到大帝的真情和热忱，受到了客户的一致好评，并获得一季度“服务明星奖”。原有评优方式很难评选出像他这样鲜少出现在公司的人员作为年度先进，但新的评优方式，只要在一个季度中，有突出案例的，便能获得相应的专项奖，对新员工的激励很直观也很客观。
　　从此次优秀员工评比改革的过程及结果来看，虽然在刚开始推行时，员工也产生过怀疑，但单项奖是针对具体项目业绩上的一种评优方式，不以年龄资历为准。经过两个季度的评选，新员工获奖人员比例以及首次获奖人员数量都明显增加，评选结果也具备说服力。
　　由此可见，新的评优方式对促进员工提高工作质量和效率、激发员工学习和创新精神起到了既定作用，有效地激发了责任心强、业务水平和技术能力较高的员工的工作积极性。
　　任何制度都有一个生命周期，需要改进来适应不断发展中的公司，评优作为一种有效的激励机制，也需要在继承中有所创新，不断改进。在以后的实行过程中，现行评优方式肯定还会产生新的问题，面对困难，我们相信，只要端正态度、摆正位置、摒弃私欲、克服片面，根据实际情况对既定方案进行调整和修订，就一定能保证评优工作的健康开展，达到鼓舞士气，提高大家积极性的目的。