关于企业发展的若干思考

　　引言：11月3日，成都大帝汉克生物科技有限公司总经理李小兵与谷实农牧集团总裁殷学中、加拿大种猪协会驻华首席代表胡松及大帝汉克谢焕新、周长军一行五人，前往北京拜访了中国农业大学MBA教育中心主任傅文阁教授，双方就企业如何做产业链、企业发展理念等方面进行了深入交流。在归途中，李总对此次交流进行了细致整理，现分享给大家。
　　一、企业做产业链的问题
　　从是否做和怎样做两方面做了诠释：
　　1、是否做要根据产业环境和自身企业情况两方面去分析，决定。
　　2、怎么做？
　　以整合为主。当企业做有一定难度时，更倾向于整合。企业要学会整合产业链，而不是做产业链，要根据自身优势来确定自己在产业链中扮演的角色，做企业自身最擅长的，整合主要是服务、品牌、营销、网络等的整合。整合的核心是整合模式的设立，即要考虑多方可得利益，又要考虑长远并可持续。区域不一样，整合模式不一样。做不了龙头就做配套。现在企业贪大，想挣各个环节的利润，往往很危险。做好产业链中的某一个环节，把它做好，做出色，抓住这一产业链的快速发展机会，赚取其中的利润。
　　二、企业发展
　　企业要解决管理的职业化和资本的社会化两个问题才能更长远的发展。
　　三、企业元老安置
　　这一切都靠制度去解决。如采用分红办法；也可以请教股权激动专业机构。首先老板心态要调整，不要认为给元老的股份或红利一定让他干多少年，那仅仅对他以前付出的回报。通过管理制度让其退岗，让年轻人上来，设立新制度。应把精力更多地放到激励年轻人身上。通过增量改革激励新人。
　　如傅文阁讲到刚入华西希望的经历时讲到，当时他主动要求陈育新董事长将所有不挣钱的业务交给他：“你把所有不挣钱的，把所有你觉得麻烦的东西交给我来管。”真金不怕火炼，那就让火来得更烈一些吧。
　　傅文阁说自己的管理思想受惠于百家，其中就有邓小平的增量改革思想。在企业发展到有一定市场并取得一定量时，建议进行增量改革和存量改革；先试验再改革，对主流影响不大。“我是用增量的方式，原有的企业存量做得比较稳定，如果专注于此，即便有增长也未必能彰显其能；真正的突破要从最差的地方寻找。”
　　四、在讲到企业老板时提到，老板的格局培养越来越重要：现在和未来主要比拼判断力、眼界、格局。
　　企业在不同阶段对老板要求不一样：在打拼阶段企业80%定单由老板拿到或掌握；老板80％时间用在拿定单上；而未来老板的格局更为重要。高科技发展带来的大发展大变化，迎接挑战应接不暇，这就需要判断、创新和长足发展的眼光。
　　五、企业最重要的是在运动中实现转型和发展；也就是管理要实现成长性管理。要具有自我更新，制度的修复，能力不断地提高。如特驱它就是是一支特别能战斗、有梦想的年轻人。同时实现体系管理，如双胞胎体系管理能力很强。如果把特驱管理十双胞胎管理那将是战无不胜的。