一是开发组的运作流程设计，包括公司层面的准备工作（筛选重点乡镇市场、成立开发组、开发组培训）、开发组内部运作（建立营地、市场排查和筛选、客户开发、养殖户开发、移交市场）。
二是开发组的薪酬方案设计，包括标准工资（基本工资、费用补贴、考核工资）、考核办法、奖金（奖金标准、奖金计发）、晋升、降级。开发组是打江山的，非常辛苦，薪酬理应较高；组长的薪酬理应比开发员高。
三是开发组的组织设计。开发组长的直接上级应该是谁？
是区域经理吗？很多公司是让区域经理去组建开发组，由区域经理担任开发组长的直接上级。区域经理会站在什么角度考虑问题呢？当然是区域的总销量。提高区域销量没有错，也正是组建开发组的原因，但事实上，区域经理往往会把开发组变成帮扶队——不是让开发组去开发新客户，而是帮扶老客户去了，这样就失去了搞开发组的意义。
另外，由于一时很难找到足够的开发组长，就导致只有少数几个区域，比如3个，能够各自成立1个开发组，大部分区域成立不了。3个开发组，位于3个区域经理名下，资源分散，具体操作上各搞各的，开发组就形成不了合力，各区域都是上量缓慢，区域品牌优势形成缓慢。
那么，究竟由谁来管开发组合适？我认为，是开发经理。66642
公司在目标市场（以公司为圆心、销售半径100km的市场）筛选出重点区县、重点乡镇后，成立若干个开发组，统一由开发经理管理。就说只有3个开发组吧，3个开发组统一由开发经理指挥，公司的哪个区县最需要短期内做到1000吨，就把3个开发组同时开过去，半年做到1000吨，然后开到下一个区县。这样，1年就可以打造2个千吨区县了！
同是3个开发组，变为1个人（开发经理）来管，小小的变化，会带来大大的不同！
2014.1.7凌晨，广西钦州
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