王中：饲料企业大决战,转型期的最后一战！（3）

【前言】
　　大战真的即将来临，而这次的大战，不仅是与传统对手的对决，更是同时面对养殖结构变化、环保政策高压、跨行业打劫者四大对手，对于敏锐者，这场大战也许决定的是生死，所以，谁都不敢懈怠。对于迟钝者，也许只能成为这场大战的牺牲品，会迅速出局。这是一场从未经历过的战争类型，因此，企业的转型也变得充满不确定性。《大决战-转型期的最后一战》，至少分为5个部分陆续发布，分别是：饲料企业、营销模式、经销商、销售员、规模猪场。
　　王中认为：股市跌了还可以涨回来，竞争失败意味着永远出局。今天，一个企业的兴衰已经系与决策者手里，是道的选择，而不是给销售员打鸡血，搞步兵冲锋。当道有问题的时候，术则“泥牛入海”！未来一个月，我们会以连载的方式在“谋易智造”微信平台发布，全篇没有总字数限制，但每次发布字数以1500-2000为主。
　　【接第2篇】
　　三、决战的“爆点”
　　今天，企业之间的对决已经渐离产品之间的竞争。过去，产品之间的差异较大，产品优秀、稳定性好的企业，如果能够有较好的执行力，一般来说发展速度不会有什么问题。而今天，显然竞争的争夺点开始发展变化。这个“爆点”并非营销上所说的“爆品”，（爆点）这里是指在竞争中最容易引起竞争对手乃至是跨界搅局者突破并引起较大损失的焦点区域。
　　爆点一：机制
　　何为机制？社会学认为：机制是在正视事物各个部分的存在的前提下，协调各个部分之间关系以更好地发挥作用的具体运行方式。“我一直认为，中国人的内心一直充满着创业的冲动，一旦时机成熟，就会想出去单干。但由于中国饲料行业过去是充分竞争的30年，今天投资一家饲料厂硬件投资动不动就需要几千万，加上还要有千八百万的流动资金，所以，创业已经变得门槛越来越高，但这并不代表会使那些具有丰富经验的职业经理人失去了创业冲动，而只是暂时被压抑了。
　　曾经就职于新希望广东片区总经理的李维峰无疑是一位优秀的职业经理人，但因为过去新希望的主流机制原因，他没有股份，所以，成为跳槽海大的重要原因之一。跳槽海大后的李维峰把广州海大（大川）搞得风生水起，最高时单厂月销量超过5万吨，成为海大的中流砥柱之一，但最后还是离开了。这一次，李维峰重返新希望的身份已经发生了较大的变化：过去是职业经理人，而现在则是职业经理人加”合伙人“的双重身份。
　　李维峰其实并非个例：近几年，正邦集团以”投资人才“为主线的饲料板块发展模式，为饲料业务的销量增长了几百万吨，一批曾经服务于新希望的优秀经理人以创业公司股东的身份聚集在正邦的旗帜下。
　　正邦也不是个例，而且给拥有更大”胃口“的大北农一个启发：要想做一家”世界级“的”伟大公司“，靠滚雪球式的发展肯定来得太慢，大北农同样以这种方式成立了许多合资公司，包括在山东的”丰沃新农“等，在四川成立了”驰阳集团“。当一直拥有创业梦想和冲动的优秀职业经理人拥抱了资本，那么，很可能就是组建一家以股权激励创业团队的企业，面对熟悉的市场、熟悉的团队和熟悉的业务资源，只需调转枪口，双方的销量就会出现加加减减的数字变化。
　　这没有办法，作为资本方和过去的既得利益者，你必须正视优秀职业经理人的这种诉求，否则，一旦时机成熟，就会成为一个”爆点“。即使是善于以资本打劫优秀经理人和渠道（经销商）的大北农，虽然十分重视企业文化，为”维稳“打下了很好的基础，但依然未能避免吴有林率团队出走创办了”傲农集团“，甚至一度成为大北农的心腹大患，在福建，漳州大北农不再是标杆，反而是非常熟悉的傲农。
　　机制的固化，显然让新希望六和在职业经理人的稳定上成为软肋，被同行一再打劫，成为行业的黄埔军校之一。如果不解决这个问题，新希望六和在创新上带来的业务增长在近期很难补足因职业经理人流失带来的业务影响。我们无法否认，机制本身就和活力有关。
　　谈到机制，我们不得不关注两家企业，一家是上市企业”金新农“，这家企业已经陆续收购和参股”武汉天种“、”河南新大“，也是在一种以机制创新带动猪场开发的模式。另外一家是”湖南九鼎“，这家企业这几年发展不错，不但与 水产 饲料领军企业”通威“成立多家合资公司，与规模猪场也开展了灵活的股权合作方式。