共同的目标、价值认同及信任是执行力的重要基础。沟通是达成上述基础的重要手段！本章结构：沟通与执行力——内部沟通的重要性内部沟通的误区与存在的问题怎样才能让老板听你的建议老板应该怎样听下属建议沟通的基础——信任
年轻人与上司之间的沟通沟通的方法怎样和上司沟通你真的理解上司的意思了吗？ ①内部沟通的重要性
既然执行力需要大家一起去完成共同目标，那么，团队成员之间的沟通就是不可或缺的，沟通可以达成下列目的：传递信息，获得信息，达成共识，解决问题，发泄情绪，制造氛围等等。
沟通对管理人员为什么重要？？ 普林斯顿大学对1万份人事档案研究，表明，智慧、专业技术、经验之占成功要素的25%，其余75%取决于良好的人际沟通。 哈佛大学调查500名被解雇的职员，因沟通不良而导致工作不称职者占82%；一个人的工作业绩，上司的影响占38%以上。
我觉得：管理就是沟通！沟通产生效率！沟通产生效益！沟通让人舒坦！
分享沟通问题的几个小例子：
例子1：信息传达过程中的失真小时候我们公社搞民兵训练，夜里拉练的时候要练习传口令（就是上一个往后面一个口头传递上级指令），总共也才100多人，原口令是“跟上”，可传到最后一个人的时候，营长他问口令，他回答“他妈的”。
例子2：老板与经理人几年前有一个公司，禽畜料做得不错，其总经理建议上鱼膨化线，老板感觉花钱多，当时鱼料也不是销得多，老板就打太极——拖。拖到老总因利润考核压力很多白发并离职，下任老总还提，老板终于上了，但情况是每个厂基本上有膨化线了，时机早已错过。 这样的例子天天都在重演，你如果这个老总是一个懂得沟通的人，公司可能早都把投资收回来了。那么，请思考：你是如何说服上司的？（你有什么问题？障碍？心得等，欢迎分享。）
例子3：威胁很多企业内部都挂了一个横幅，调幅的内容是：“今天工作不努力，明天努力找工作。”我觉得这是赤裸裸的威胁。因为员工可能会一边工作一边想，这样的单位我今天就不努力工作，今天就努力去找工作。一个星期以后，找到工作便辞职了。所以不要威胁人。 例子4：小王的案例小王的同学向他推荐一个课程，并同时向小王的一个目标客户也做了推荐。小王考虑课程本身有价值，加上能够和目标客户在一起封闭训练7天，其社交价值也非常大。于是小王就自作主张报了名，报名后一想，觉得2.5万的学费，自己承担压力比较大，加上也有接触目标客户的职能，其后他给老板打电话说了一下情况，希望公司报销这次培训的费用。电话中小王感觉得到老板有一丝丝不高兴，老板说他现在忙，等过后再说。小王的理解是，老板已经拒绝了他。小王觉得老板不够爽快，自己这样做也是为了公司和业务，以自己的收入水平来说自付1.5万就不错了。他已经交了钱，老板还有什么好考虑的？过了一天，老板回电话说，同意报销这笔费用。虽然老板最后同意了，可小王觉得老板还是把钱看得太重，关键时候就露出真面目了。心中对老板的印象留下阴影。
②内部沟通的误区
③怎样才能让老板听取你的建议：
老板为什么不愿意听你的建议？
他认为你的问题不急或不重要——你没有把重要性和急说清楚；你和他之间还缺少信任——你没有良好的解决问题的记录；你只是提问题而没有解决问题的思路或他认为你的解决问题的思路没有可行性。
附一旧文：下属请示：怎么办VS行不行？
我们在工作中经常遇到很多疑惑与问题，这些问题需要自己的上司交流，听取他们的建议，并借此来完善和提升自己。这是一个非常有效的学习方法。在向别人请教的过程中，我们自己给出的信息越完备，别人的建议越有效。我们经常遇到的情况是，自己都还没有弄清楚情况就开口，别人看了这样的信息真的不知道说什么才好。如果要表态，还得接着问几个甚至n多问题才对所谓的问题有个大致的了解。而不巧的是，那些真正可以给出高质量见解的人一般都会比较忙，没有那心思跟你问那么多问题，所以，我们这样就错过很多有价值的见解和学习机会。依赖型——遇到问题提问：怎么办？经理人作为组织的一员，我们起着承上启下的桥梁作用，我们遇到的问题如果不能讲清楚，那是我们自己的工作没有到位；如果问题已经清楚了，直接问上级“怎么办？”我觉得这里面要么你没有思考，因为你是接触这个问题最多的人，也是对这个问题最有发言权的人；你的上司可能认为你这样做是想考一考他是不是具备处理这个问题的能力，要么是想推卸责任（其实不一定有什么责任的，也可能是习惯了这样）；其实，最大的可能是你习惯性地不思维，不决断，没观点。这样的方法和习惯对于工作本身，对于一个人的成长，都是有害的。主动型——遇到问题提问：行不行？
如果我们在调查清楚事情的原委的基础上能够把事情说清楚；能够提出自己的分析与见解；再去征询别人的建议，那我们就会问“你看我这样做行不行？”如是，你自己才真正站在主人的角度来思考和处理问题；别人给你分析与解答的效率才能够显现出来，如果你错了别人能够立刻指出，你就多了一个改正与学习的机会；或者，别人给你指出别的建议，也多了讨论的机会。彼此这样交流，多了建设性，关系自然也就润滑了。让我们多一些行不行，少一些怎么办----一起快快成长吧！！
领导者的责任作为新人的领导，又应该如何培养新人呢？把属下当小工的领导：“听我的没错，照我说的做就对了。”这样的领导不会培养人，习惯于把人当小工来用，不管你的职位多高都是虚的，本质上你就是这个领导的小工而已；会培养和使用下属的领导：他们会问：“你是怎么看这个问题的？你有什么办法？你需要什么支持？你的做法还要什么风险？还有没有别的办法可以试试？。。。” 在这样的领导风格下，一方面你可以学习领导的很多好的思维和经验，另一方面自己要去主动思考和想办法，你的成长会很快，逐渐也可能超越你的领导。
思考：你的领导（或者你自己）是哪一种类型呢？
你应该如何向老板提建议？
- 简洁-提要，直奔主题
- 逻辑思考，不能够讲一些逻辑不通的东西
- 要思考建议的可行性和行动计划
- 先征求内行的意见
- 时机-沟通时机很重要
- 视野-站在老板的视野来看问题：
- 老板急什么？
- 老板的目标是什么？
- 怎么样把你的问题和老板的目标联系到一起？
- 你如何帮助老板完成他的目标？
注意：一般说来，你提出来的问题应该和你的工作与教育背景、技术、经验、身份相符，在此基础上超越一点点。如果一次就超越太多，老板可能会觉得你说的可能不靠谱。你在老板心目中的份量（信任）是逐渐形成的，如果老板对你没有基本的信任，就不要急于求成，更不要抱怨老板不听你的，他凭什么要听你的？你应该先从老板对你的基本信任做起。
找同行网案例（略）
待续。。。。
刘舜才--微信号28063820
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本文经整理后成为《高效执行的关键点》（暂定书名）章节，本书可能下半年出版。欢迎各位分享自己在执行中遇到的困惑、问题与心得。好的案例和思想将选入本书。
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