一个人看问题的水平和角度，决定了他人生的高度，懂得从不同角度看同一问题并获得感悟，那是人生的智慧。从3个侧面看同一案例，你会不会有不同的收获呢？欢迎分享！刘舜才
案例1 作为空降高管，是否应该立即换掉这样的主管？
因为产品线的调整，F高管被空降到另外一个部门带领一个全新的产品。该部门现有的产品，是T主管带领员工做的一个新业务，T主管是一年前入职的。很快，F高管发现该部门的产品定位有问题，市场反应很冷淡，业务规模增长非常缓慢。进一步观察了T主管一段时间的工作表现和团队管理能力之后，F高管认为核心问题出在T主管身上：一方面T主管本身不具备很强的产品策划和运营能力，所以没有对产品做很好的规划，导致产品的竞争策略有偏差；另一方面，T主管的执行能力很弱，面对战略目标无法找到有效的执行路径，并且缺乏跟踪问题和彻底优化的决心；最后，T主管不懂团队管理，没有根据员工的个人能力和职业特长，把他们放在最合适的岗位上，导致团队分工不合理及工作效率低下。
F高管跟T主管针对以上问题进行了沟通，但是一开始T主管不认同，并且认为这个部门的新产品是他入职后带领员工做起来的，对F高管插手管理存在排斥。多次沟通后，T主管承认存在问题，但是实际改进的速度非常缓慢。
F高管向上做了反馈，得到的答复是，确实这个新产品是T主管带人做起来的，而且过去已经给了T主管管理产品和团队的承诺。不建议做直接的替换调整，而是建议F高管对T主管进行coaching，以期待改变和提升。
但是F高管很不安，如果按照这样的状态下去，产品目标不可能完成，而且，关键是团队的成长会遇到问题。
F高管本身是雷厉风行的管理风格，内心绝对不允许这样的下属存在，希望直接把T主管下掉。但是，一方面目前暂时没有合适的主管来替换T主管，另一方面又受制于过去的管理承诺和公司温和的管理风格，无法行“霹雳手段”。
这种进退两难的状况下，F高管该怎么做？
刘舜才对案例1的回复：
黄铁鹰老师曾经有文章探讨过管理是科学还是艺术的问题，我觉得在这里有必要再提这个问题。
从你的描述看起来都是T的问题，但我们如果换个角度：1、站在你的上司的位置看，会是什么问题？2、站在T的角度看，又会看到什么问题？3、站在这个团队的角度看呢？
如果我们从多个角度来看问题，问题就会更清晰和简单。
你的提问是“是否应该立即换掉T”，我们首先要知道你能不能换掉，如果能够换，他就应该换。我认为职场的一个基本原则是：下级和上级冲突的时候，原则上应该保上级而换下级。不是因为上级就一定正确，而是要加强管理的权威，并且假设上级一般也比下级更有能力，负更大责任，判断正确的可能性更大。
如果短期内没有换T的可能（你已经和老板说过了，他不同意，所以我认为短期你不可能换），那你还纠结什么？好好跟T合作，当好T的坚强后援就好了。你作为一个领导，一直纠结换人而不能够放下，如此坚持久了，你们的关系会更紧张，你也会更焦虑，我感觉心态上也可能需要调整。
另外，你到一个新部门，要明白自己是空降兵，首先要做的是融入而不是改变。特别是在原来的领导没有对T的能力不满的时候，你不要过多指责他的问题，以免破坏彼此的关系。只有当你获得团队的认可，你才会发现真相与问题，也才有可能一起探讨怎么解决问题，成为他们的帮手和领导。
你可能很年轻，业务能力很强，有干事的冲劲，正因为这样，你就见不得T这样的下级。其实，你更应该清楚的是，作为领导，不是到哪里都有和你一样有能力的人做下属的（他们如果和你一样厉害，这个领导就不会是你的职位了！不是吗？），大多数时候你都需要去领导能力和你相差很多的人，并要他们做出和你类似的业绩。你自己的位置清楚了，后面就没什么问题啦。
本案例的症结在于：
1、我觉得接手一个新团队的流程应该是：了解——建立情感——建立信任——支持他们——等大家融为一体了再谈人的问题（或者，大多数时候人的问题是不需要提出来的，而是通过对工作的讨论与分享让下属慢慢适应你和改变）。
2、你可能缺少对原来团队的了解与支持，没有建立彼此的信任关系就过早陷入冲突与矛盾。一旦进入这个困局，没有外力帮助的话你们就很难脱困了。
3、职位是公司给你的，权力与影响力是你自己赢得的。你现在怎么化解矛盾，赢得团队、你的上司和T的信任，重新获得权力，需要的是深思而不是盲动。
我最近已经决定要从事管理咨询工作，所以对类似案例的兴趣大增。人如其言，语言比较粗鲁生硬，但都是实话。若有不妥，请多包涵。
分享我就此案例从不同角度杜撰的两个案例：
案例2：面对一个不懂业务、控制欲强的新上司，我应该如何选择？
我是一公司产品经理，一年前进入公司后负责一个新产品的市场推广，这一年我们从零开始做到有声有色，正当准备大干一场的时候，公司出于对本部门的重视，将高管K空降到本部门。
K没有接触过本业务，也没有技术基础。新官上任三把火，很快，K认为本产品业务规模增长缓慢，并将原因归结于我的产品策划和运营能力不足，没有对产品做很好的规划，导致产品的竞争策略差；另外，他觉得我的执行能力弱，面对战略目标无法找到有效的执行路径，并且缺乏跟踪问题和彻底优化的决心；最后，还说我不懂团队管理，没有根据员工的个人能力和职业特长，把他们放在最合适的岗位上，导致团队分工不合理及工作效率低下。
他这样一个外行，根本不知道我们这一年从零开始做所经历的种种艰辛，他把一个新产品的市场开发等同于成熟产品来做预判。我不认同他的这些判断，并且认为这个部门的新产品是我入职后带领员工做起来的，要是没有这一年的业绩，公司也不会升格本部门到派高管进驻。
K高管到上面去告我的状，说我能力不行，但上面认为这个新产品是我带人一手做起来的，不建议做直接的替换调整，而是建议他对我多加帮助，共同提升业绩。
可K还是听不进上面的意见，仍然我行我素，给团队制造各种矛盾。这严重影响到团队凝聚力，也干扰到日常营运，照这样下去，他的预言就要成真了。这种进退两难的状况下，我该怎么做？
案例3：面对内斗的团队领导，我该支持谁？
集团公司拓展新业务，一年前招聘了一个产品经理A负责组建一个团队就一个新产品进行市场推广。
一年来的运作，虽然离集团公司目标还有差距，但对于新人、新产品、新市场来说，还是有不错的收获。这时候刚好公司对高层进行调整，原来管理另外一个产品线的G总被调整下来。于是就派G到这个新产品部门做总经理，加强这个产品的市场开发力度。G到来之后很快反映A的运营策划能力不足，团队建设滞后，导致不能够安质按量完成集团公司的任务。G建议撤销A的职位，另请合适的人选。但我觉得G初来乍到，还没有真正掌控这个部门就提出炒原来的负责人，会引起团队混乱，也容易给人感觉卸磨杀驴的误解和悲哀。对于G，他虽然有管理成熟市场的经验，但开发新市场的能力一般（也正是因为这个原因才调离原来岗位的）；对G的任命本来是提高这个部门的级别，让他帮助部门实现集团的战略目标，但现在看来适得其反。
作为集团领导的我被夹在中间：支持G，重新招聘产品经理，原来的团队可能被瓦解，这对于公司来说是不能够接受的；不支持G，则A可能误以为有集团做靠山，更肆无忌惮，这个团队同样会因为内斗而瓦解。
各位看官，如果你在我的位置，你会怎么处理？
欢迎大家就继续参与讨论。
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