王总提供的案例：
有一个人学生时期是学生会纪检部长，工作非常严格，不管是师兄还是师弟违纪都毫不留情。并发誓一定当上学生会主席。可能是因为工作太“认真“，在学生会圈子中关系并不好，当然最后也没有当上主席。
毕业后，由于工作能力和比较不择手段，二年就当上销售部经理，在同一届毕业生中最先有车有房。由于他吹的牛太多，承诺太多，不兑现太多，慢慢的客户再也不信任他，也让其慢慢的在行业中变得臭名远扬。
于是他改行出来单干。他瞄准了与政府合作套取政府补贴的项目，结果做得风生水起，购置了四五套房，除了自住一套外，其他房子用于出租。父母亲还在乡下，听说是其老婆不欢迎来城合住。
此人，论能力当然不可否认。论做事，只是有点唯利是图不择手段，论人品，是会做一些常人做不出的事而已。但，他在同学面前，称不上成功吗？很多人比不上他！
怎么看待此人？得出另一个问题，能当上经理的都有点为达到目的不择手段过河拆桥，这个“目的“，有上领导交给的任务，有自己的野心！
再问一个问题，在猪和猴子之中选一个培养摘桃，现实是猴子不想干而猪非常想摘桃，您又选哪个培养呢？
讨论&观点：
傅可蓉：
一个公司在不同时期对经理人的要求不同。或者说经理人必须具备各种不同于一般人的能力和素质，在不同的环境下，要对赋予你责权利的人负责，对下属拥有影响力，在团队中起好计划、组织、实施、控制等作用，刘老师讲得好，利益面前能拿8分只拿6分，把好处分给为团队有贡献的人，既尊重他人，又强化识人用人技能，把合适的人用到适合的岗位上，这样自己的品德和能力得到下属和周围人的认同和信赖，才能发挥施展出自己的才华，感召大家一起为创造客户、员工、股东的共同利益而努力前行。不管遇到什么情况，你身边都有一群忠实的支持者拥护你改变现状。
此人他虽设立了目标，但都是短期行为，他在落实的过程中出现了很大的偏差。这个人肯定是聪明的，他的聪明天分没有帮上他实现目标的忙，因为他没有修正自己的缺，有点自以为是，又有随机的变数，一句话——不实在，不太靠谱！需要实实在在的改变才行。
陈利生：
我想您肯定不喜欢这样的人，更不愿意与这样的人为伍，因为他的缺点完整的遮住了你的眼睛，他的不足充填着你的心。长江兄一定看过西游记这部电视剧，印象最深刻的是谁？？最喜欢的东西又是什么？几拾集的长篇大作告诉了大家一帮僧人取经的故事，但取经不是目的，它的点睛之笔是在取经之后的结果！案例中的主人公是个大有作为的人，但是因为年轻、因为气盛、因为阅历、因为….太多的因为造就了他在众人中的形象，倘若他能有伸有张，倘若他能事事处处把握自己，倘若他能凡事有＂度＂，他会怎样？受＂戒＂前的毛猴不正是您案例中的主人公形象吗？人无完人，关键怎么去＂受戒＂与他，怎么去引导他。作好受戒工作并让他服从于戒的制约，这是每个经理人所必需要有的基本功。对一个合格的经理人来讲，最重要的不是知道多少复杂的知识和理论，而是懂得珍视那些看似简单却能够“引导人们采取正确生活态度的原理与原则，即哲学”。这种哲学“不是晦涩难懂的书桌上的学问，而是从经验和实践中产生的生动的哲学”。不仅用脑筋理解，还要用灵魂去感悟，使其变成血肉的一部分。
猪接受培训去摘桃是种抱怨心态的表露，首先摘的功能不具备，换句话先天缺失。倘若忌恨猴的天姿而贪图猪的安份去作类似尝试，结果只能是得不偿失……，孙大圣的修炼不是他的志愿，但一个＂戒＂让他时时头疼欲裂，而最终修成了正果。＂戒＂、＂头疼＂、引导、作事、反复、正果……，过程中也是对管理者自身的修炼呀！只要企业想进步，企业的每一个成员包含老板，都不能自居高位，特别是管理者，否则，所有的一切就只能到点为止。善于点火，更重要的是首先知道怎么灭火，哪个能人会安份？大圣安份吗？除非他恐惧你的能力并且甘拜下风。只要你想用能人，就得付出撑控能人的代价，让他甘拜在您的脚下。这也是一种挑战，首先是挑战自己，一个连自己都不能战胜的人，还能向谁挑战呢？
刘舜才：
（1）此人目标明确，为了到到目的可以不择手段；（2）目光不够长远，很容易被眼前利益吸引和左右；（3）做生意的能力强，但管理方面很弱；（4）自私可能是天性，也可能是所处环境利于他的自私本性施展；（5）当然可以培养猪去摘桃子，只要你不在乎成本。
自私之心人皆有之，他这样的人，如果有好的领导及时纠正，有好的体制控制他的掠夺，有好的教练随时敲打，改掉自己的一些陋习，也还是可以做成一个不错的经理人的。
这样的人我不一定喜欢他，主要看他有没有改造的可能。这样的人个人能力应该不错，单打独斗可以，但如果用在团队中用不好可能得不偿失。
类似的人我也遇到过，总觉得很可惜，他只要把眼光稍微放长远一点点，只要在利益面前不要那样急，就会是一个很好的将才，可他做不到——本性难移呀。
陈云峰：
所有的管理都认为有才无德为害群之马，一定要驱出团队；德才兼备要重用，是为人财；有徳无才要培养。忽略的是：团队就这么两棵白菜一根葱，如何能够做出一桌好菜？管理难道不正是为了让团队更有战斗力吗？如果都靠淘汰和换人来做管理，还要管理何用？我以为更应该在制度上下功夫，以便让团队中的各成员人尽其才……
陈利生：
我对陈云峰的话表示理解，但要赞同，这里面还缺少一些必要的环节，比如人的价值观和人的自律，早上讲到的＂戒＂是外源性的，但起主导作用的还是内源性因素。仅靠外源性的东西去压，结果是一个字：迫。再往后的结果只有两个，压服或反叛！在其间能够起到协调作用并能融汇于骨铭刻于心的就是企业文化。说到这里，作为新经理人，除了具备更多的吃苦耐劳精神外，更多的应该具备自身的情操、道德、素质的自修，更多的应该知道怎么去利用和宏扬企业文化去凝聚和调动员工的内源动力，因为在员工眼里，你是最靠近员工的标杆，新经理们，你们作好这样的准备了吗？
我们提倡经理人学习、掌握并运用管理思维模式。所谓管理思维模式，就是指管理者反映事物时所具有的某种相对稳定的样式、方法或途径，是管理者反映管理对象时所运用的所有逻辑形式、结构、方法的总和。
一位著名企业家在作报告，一位听众问："你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？"
企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道："这是什么？""零"、"圈"、"未完成的事业"、"成功"，台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否："其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。"
留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是企业管理用人的最高境界。
新经理人的职责其实更多是一个企业承上启下的桥梁，将管理层战略性的决策落实到战术层面，并确保其有效地实施，同时反馈给战略决策者以参考，所以除了专业知识和业务能力外，一个优秀的经理人往往需要以下几个特质：
- 能够在一群气场强大到吓人的高管面前能保持匀速心跳并侃侃而谈；
- 能在适当的时候指出老板在决策上的不足之处，并勇于提出合理性建议；
- 能指导并给予下属职业发展中有建设性的建议和实实在在的帮助；
- 能在跨职能部门的沟通和协作中建立起一个坚持原则同时勇于担当的形象。
德是什么？很难用短语讲解清楚，德分布在万丈红尘中，德隐藏在每个人的心底里，它即是人的行为标准，又是一个人的心灵底线。所以人的言行很大部份受自身＂德＂的左右。德就相一座建筑物的基础，深埋土中，不为常人时所见，但它决定着建筑物的高度和质量的稳定。我们绝对不要忽略＂德＂的作用和影响，企业要长久健康发展，团队要想不断取得成绩，＂德＂的培养和考量是第一重要的。否则，我们的一切努力和付出，都如同建在荒野上的高楼，华而不实并且随时面临倒塌的危险。总结以上言论：＂德＂是考量经理人的第一标准，“尚德”也是企业文化的重要课程。
刘舜才：
我们虽然都想找到德才兼备的人，但现实中很难（特别是对德的要求），德的重要性不能够一概而论，其取决于你对这个职位的授权多寡。如果他做的是不重要的事情，比如你请他扛包，扛一包两毛钱，德就没有能力重要；另外，如果让他做有规范和流程的事情，他所做的事情都已经被固化了，德也不是特别重要。但作为一个经理人，我们很多时候都是要给他充分授权，这时候德就很重要。如果提拔了一个坏人，把权利授权给一个坏人，带来的后果是不堪设想的。
我们把案例中的人作为普通职员看到还是作为经理人看待，会得到大相径庭的结论。这也是我们实战讨论的好处——可以从多维度来看同一事物而获得立体的感知，现实中的事物也正是这样的。
作为一个靠别人来的工作完成团队任务和自己目标的经理人来说，你选拔什么样的人，批评（淘汰）什么样的人，决定了你的团队是什么样子的，也决定了你事业的成败！
傅可蓉：
这个讨论区好，很有讨论的价值和指导工作的实际意义。在工作中碰到的经理，看用什么标准去衡量，人都有强项和弱点。总之经理人的人品和素质是第一位的，德才兼备是大家都期望的，但现实中缺少这么完美的人，十五年前我们总经理给我讲：有德有才的人重用，有德少才的人可用，但要培养(成本)，无德有才的坚决不用！经理人要有蓬山开路，遇水架桥的精神。人是关键因素，陈总上午讲得好，要德诚勤信，经理人更是一个企业的表率。很多时候在谈论一个具体问题如何解决，有人听完结果后就会说，我明白了，然而，之后再遇到类似的问题，还是不知如何处理；而有人则在思考，这个问题是这样解决的，这类问题该如何解决？之后遇到类似问题时，他会处理得很好。我说的明白一个问题的结果是一回事，掌握类似问题的解决方法是另外一回事。所以经理人的区别很大。我觉得王长江昨天的实例方式非常好，便于我们鉴别人或事，大家分析了就知道用于哪个岗位或者该纠正些什么。刘老师总结的几条也给予了经理人启示和要求。很有益!
李多多：
＂德才兼备，德为先＂是许多企业提倡的用人原则，一个＂德＂，一个＂才＂是考核的标准。但现实经营中，在一些企业里却成为象征意义的口号。
＂德＂和＂才＂的界定标准是什么，在企业经营中有哪些具体的指标和要求来体现，这是许多企业困惑所在。什么叫＂德＂，个人认为＂德＂就是企业所提倡的价值观念，背后就是对好坏、对错、善恶的评判，更多的中小企业老板的价值观即为企业的价值观。 另外衡量员工是否按照公司价值观去做事也很难，不知道怎样下手，公司没有具体的界定标准与奖惩条例，这样慢慢地就把企业价值观即所谓的＂德＂就变为了口号。 其实一个人的品质好坏、水平高低要靠别人（尤其是利益相关者）来判断，这样得到结论才是真实的、客观的。别人如何评价呢？人们根据你在工作中处理问题的优先级、做事的态度、处理事务的方式方法等多方面综合评价。
而对于＂才＂的理解可能相对容易一些，各个公司都有自己的考核体系。
王总：
对案例中的人物，我的看法是这样的：
对父母不好的人，基本不深交！对父母好的人不能说一定是好人，但对父母不好的人基本上没好人！而且在这个问题上受制于一个女人的男人基本上可以判死刑了！ 年轻人不爱和老人住可以理解，但解决方法很多，比如可以在旁边买个单间也不至于受人口舌！
让我矛盾和困惑的地方在于我对他的做事风格和态度又非常佩服。 首先，他在学生时期做事就非常认真并且有远大理想目标。当时，抓违纪是当时学生会的主要工作之一，联合其他部如文艺部体育部联合“执法“是常事，我不清楚他如此认真是因为他是牵头主导部门还是他本身做事就要较真，但我明白排斥他的同学的心态----何必那么认真，都是学生，别拿鸡毛当令箭！ 学生时是这心态，走上社会后就会变成----何必那么认真，都是打工的，别那么傻了！ 我想偷懒，你太过于勤奋，差距太大老板会看得很明显。做销售，如果一个同事月月增量，你不增量自然有压力，所以你把怨恨放在月月增量同事的身上。 而他就是月月拼命增量那个人，你说能不受老板器重吗？
这告诉我们一个道理：选定一件事，要么狠干，要么滚蛋！ 他当不了主席也告诉我们一个道理：当自己的才华（或条件时机）支撑不了自己的野心时千万别说出来！
吹牛太多，承诺太多，可以认为是人品有问题，也可说是他对自己产品很自信，连自己公司的产品都不相信，怎么能卖出去？？？？公司产品不可能没有质量问题，如果是非常完美，可能销售人员全都下岗。至于不兑现，要么是他沟通有问题，要么是公司有问题！要么他真的是骗人！
什么原因导致他臭名远扬？这点我表述不详细。我分析是这样子：他一个刚毕业的毕业生在第一家公司用二年时间做到销售经理，应该说公司规模不是很大，实力不是很强，质量当然有波动。但他对产品的自信和产品自身的质量反差过大让客户把罪过归于业务员。
大家知道，在做过经理的人，要跳槽，职位至少也是经理以上，他要去大公司只能是业务员，所以又去一家小公司直接应聘经理。
结果还是一样，对产品的自信（不能说盲目自信）和产品质量的反差终于导致客户把矛盾指向他本人！接二不连三的事发生在同一拔人身上（行业一样，客户资源用尽）他自然而然“臭名远扬“，但他是委屈的还是为自己的选择付出代价？
这里说明二个问题：1、好的销售员必须对自己的产品有信心。2、选择厂家很重要！
也许他在那行真的树敌太多混不下了，也许他看破红尘了不想混那行了，他选择了没有明显受害主体的政府补贴项目（算是他高明的地方吗）！你不做，总得有人去做，政府也希望有人来做！
这些，我们都不能用道德来审判。包括他在做经理期间用招新人开发市场开发客户然后开除新人这种方式窃取他人劳动成果，到后来的与政府部门合作（不能用勾结）。这些都不能用道德底线来批判他，中国大公司，不说仁义道德，违法者大把，有几个很干净？！用道德底线批判员工为时太早。但对待父母这件事，我一直不能忽略。你说，怎么看待他？爱恨不能！只能取其精华，去其糟粕！用刘总的话就是关于德的问题用受权控制吧！
这告诉我们一个道理：成大事者，有时候真的狠一点！
现在，和他交流，他会见缝插针动员你代理他产品。打工生崖对他而言应该结束了，他用很短时间结束自己的经理人身份，向自己的理想的身份转变！
我又在想：经理人的最理想的归宿是什么呢？
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致谢：
感谢下列群友的无私分享：王总：某 饲料集团陈利生：重庆市天龙精细化工厂，总经理傅可蓉：重庆市今天 饲料有限公司，总经理陈云峰：重庆峰原维康饲料有限公司，总经理李多多：宁波丰源生物科技有限公司 副总经理 （实名：李海彬）
感谢群友王玉花，yona协助整理本文。
如果你对这个案例有兴趣，欢迎跟帖发表高见；也欢迎你将工作中遇到的问题整理成为类似案例供大家学习和讨论！
刘舜才—微信号28063820
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