王中：未来五年的行业主题：重塑、重构、重整

中国电子商务协会/农牧专业委员会/会长谋易企业管理咨询机构/首席顾问官/王中 写给经销商转型的指导书《快人一步》要重印了，里面需要增加大量与时俱进的内容，因此，写下这篇文章，作为开篇，全面诠释行业未来五年的主题。当然，为了便于理解，其中用了一些具体的企业或案例来分析、解读。我们对于这些企业不持立场，不是宣传。
这个世界并非越来越乱，但的确到了一个转折点。每一个行业都这样，到了一定的阶段，就进入了一个转折点，会越来越成熟，但投资机会会越来越少，平均盈利水平会不断下降。作为农牧行业，转折点显然来的慢了一些，这和涉农有关。正是因为过去变化的太慢，今天让很多人不适应，甚至措手不及。在五年前，很多人喜欢喊“狼来了”，或提醒大家即将进入“寒冬”，都是强调未来或即将到来的变化。其实，这个行业从来就没有真正进入过所谓的狼，而我们面对的真正的敌人还是我们自己，因为，很多企业的着眼点，错了。错了，就会走弯路。
一、从一“点”开始，竞争却是一条“链”
中国的农牧业，大多数企业和养殖者都是从一个点开始。其实，进入这个行业应当一开始就看到这条“链”，并根据自己的实力、进步和趋势的变化把握自己的节奏，想好如何在这条“链”中发挥价值并取利，你就会一直很充容，这就叫战略，有人说它叫“顶层设计”认同。
1982年，刘永好四兄弟辞去公职去养鹌鹑，是看到了这个“点”上的盈利机会。后来，他们从正大在中国的发展身上，又发现了饲料加工业的机会，这依然是从一个“点”着眼。不过，能发现这一个“点”并立即行动，已经超出普通人一大步了。
1996年，新希望的刘永好参股民生银行，成为第一大股东，也是看到了中国民营银行业的机会，后来，这项投资决策，为新希望赚了大把的银子，不过，这还是一个“点”。
经过20多年的发展，新希望成为中国第一，世界第三大饲料企业，也是中国最大的农牧业上市公司，创造了耀眼的辉煌。新希望是中国民营企业发展的一个典范，也是真实的写照，刘氏兄弟的创业史，成为我们照亮自己前行道路的一盏灯。新希望无疑是成功的，但面对新希望走过的30多年，我们应该看到什么？又从中汲取什么？
从2012年开始，也就是新希望集团创业30周年，这家获得巨大成功的企业好像遇到了一点问题：销售额较大幅度的下降，部分区域的人心，也开始躁动起来。这时候，行业著名学者陈春花加盟新希望六和，成为联席董事长和CEO，新希望这条大船，开始了长达数年的转型之路。
新希望为什么会遇到问题？原因是多样的，但有一点却可以肯定：那就是新希望的业务体系中，饲料板块的比重太大。后来，整个行业格局的变化，使盈利点开始转移；同行业的竞争更加激烈，逼得它唯有通过转型才能走出困境。
不过，从2016年新春伊始（2月），新希望宣布了新的战略：从过去围绕“一袋饲料”做文章，转型为“一块肉”。这个战略的转变，便是从“点”到“链”的转变，这是个巨大并根本的转变，是转舵、改方向了。
其实，并非新希望没有做“链”，只是内外部环境发生了一些变化，战略的定位还没清晰和确定而已。2005年，新希望收购了山东六和集团，业务规模也迅速扩大。肉鸡产业链其实是六和的重头戏之一，不过，由于六和遵循微利经营的基本理念，在肉鸡产业链上的积累有限。后来，受“禽流感”等各种因素的影响，肉禽领域艰难的度过了长达5年的亏损。
这次，从“一袋饲料”到“一块肉”的转型，首先方向是对的。新希望面对行业的竞争，开始从“点”到“链”。应该说，财大气粗的新希望曾经大手笔的内引外联，投资并购，做了很多的文章，只是，很多的资源没有围绕着一个有潜力（肉禽潜力不大了，猪的潜力则很大，温氏正是看到了这个潜力。）的“链”形成合力，并发挥系统价值而已。
二、温氏无需转型，但“点”其实在移动
温氏是整个行业的偶像，市值一度超过万科，引起资本市场的惊叹，缔造了农牧业新的传奇。我们相信，2015年温氏上市并获得巨大的成功，大概率引起了行业大佬内心强烈的震动，开始重新思考自己的战略方向。也正是这个原因，2016年开始，那些传统的农牧业巨头，纷纷宣布进入规模养猪领域，并发布了各自的宏伟蓝图。那些数字，吓人。
现在，仿佛每一家农牧企业都面临着必须转型的压力，甚至有很多的企业已经开始“当下慌乱、未来迷茫、信心丧失”了。我一直说，你可以有压力，但不应当迷茫。《管子·势》中说：“人既迷芒，必其将亡之道。”意思是说“人迷离恍惚，心中一阵迷茫，必将迷失方向，不知道未来的道路怎么走。”，这才是最可怕的。你的资源少，甚至能力可以差一点，但一定要知道未来的趋势是什么？自己应当朝哪里走？哪怕“结束”，也是一个“结果”。
温氏仿佛一枝独秀，没有转型的压力。这是做“链”的好处，不过，并不代表这种变化没有影响到温氏。温氏内部也是生产饲料的，但做的不是市场料，是服务自己产业链的。在温氏的盈利蛋糕中，800万吨的的饲料产量是做出了很大的贡献的。
不过，从2015年下半年开始，猪价暴涨，温氏的盈利点更突出在养殖环节。也就是说，在温氏的盈利的链条上，其实赢利点已经有了移动。在产业链中，它（盈利点）可以移动，我们单一的饲料企业没办法移动，等于前面是一条“死路”，可以活动的空间就有限了。做产业链和价值圈最大的好处就是，不管这个行业赢利点在如何移动，但“肉还是烂在锅里”。
三、价值重塑
有一点必须确定，不是每一个企业都有能力去做产业链，如果自不量力，便会面临巨大的风险！这个风险就是下一个冬天，你的资金链会不会断？没准备好过冬的物资，就不要选择在东北过冬。这一点，我们看到的案例太多了。
2012年，我在河北的一个论坛上，对一家区域产业链企业老板提出了这个警告，他不以为然，结果，2015年年中，猪价暴涨的前夜，他的企业倒下了，没能享受到阳光的温暖。
既然你做不了产业链，甚至没有能力组织“价值圈”，而又想活着，你该干点什么？最基本的就是价值重塑了。只要不是做产业链和价值圈，行业里每一个头上贴着“传统”字样的企业都必须思考如何重塑自己在整个行业链条中的价值。
未来，在农牧业，大概只有两种主流：价值链或者价值圈。搞不了链就进入一个“圈”，如果你是个“圈外人”，大概率是没有机会活下去的。在荷兰和丹麦，大的合作社就是一个“价值圈”，有正式组织的价值圈。在中国，不要试图去搞联盟，鲜有成功的案例，其本质还是没有想清楚什么是“价值圈”。联盟像个骡子，是没有繁殖能力的。很多人可能会不满，甚至反感，但这就是现实。所以，我们既不组织，也不参与。
这里说的“价值圈”有大有小，也许是“圈套圈”。比如，合作社或猪场在当地组织了一个“价值圈”，这是一种进步，要素得到重新组合，效率有所提升，但放到整个行业，它的竞争力提升程度是有限的。它的出路，必须通过加入一个更大的“圈”，从而发挥规模和互补的集团优势。这是大圈套小圈，或者以大圈为中心，周边形成很多的小圈。
那么，如何重塑价值呢？这里以价值圈为例。价值圈里大概有三种价值存在方式：
1、组织者
组织者需要威望、领先的思维、公信力和最基本的创始资源。一旦价值圈组织成功，将成为最大的受益者。在价值圈中，它还是最少数分子，是金字塔的尖。
我们应该如何看待世界上最赚钱的公司-苹果？它其实是价值圈的组织者，而且，是具有绝对领导地位的组织者。在苹果完整的价值圈中，它仅负责产品的工业设计和销售，其它众多的配件、应用软件的设计、整机的组装等工作，全部交给由最专业的企业去做，而最大一部分利润却被组织者（苹果）拿走了。因为这个组织者起到决定性的价值-消费者拿到的，是苹果手机，是一个叫“苹果”品牌的手机，其它参与者都是幕后英雄。
2、专业产品和服务的提供者
比如饲料、兽药、 兽医、营养师、养殖场管理专家。这些提供者的特点是专业，并且专业获得圈子的集体认同，否则，很快就会被替代掉，。“价值圈”的劣势是资本联系度不够，是以专业和价值为深度合作基础的。一旦你和潜在的替代者有较大的差距，你就可能出局，成为“圈外人”。所以，“价值圈”在机制上具有其独特的领先型。产业链是以资本为纽带，价值圈是以能力和资源为纽带；产业链中盈利点可以移动，价值圈根据价值贡献和地位享受收益。
还是以苹果公司组织的价值圈为例：湖南大妈周群飞，70年生人，今年还不到50岁。她创立的蓝思科技有限公司是中国目前第二大手机玻璃镜片制造商（排名第一的是其直接对手——伯恩光学）。它俩都是苹果、三星最大的两家玻璃面板供货商。蓝思科技目前已经上市，当下市值约530亿。上市后，周群飞已经成为湖南女首富，甚至可能已经是中国女首富。蓝思科技在苹果的价值圈中，就是专业产品的提供者。
3、养殖者
从某种意义上，养殖者是价值圈生存的土壤，却不一定是“丰收”的唯一因素。因为组织者把那些“专业产品和服务的提供者”高效率地组织在一起，因此，组织的价值开始凸显，这个圈子的综合竞争力在提高，每一个参与者才有机会根据自己的贡献获得应该得到的收益。应该说，没有养殖者，其它两类参与者无法发挥价值，但没有这两类参与者的努力，养殖者作为单一个体未必能够显示自己的竞争力。就像一个专业户，养了几年猪也没赚到钱，后来加盟了温氏，在他的帮助下生产力可能得到迅速提高，成本降下来了，现在开始赚钱了。
为什么我们要讲价值重塑？在过去，我们很多的企业（经营者）在经营活动中的定位及表现是不够清晰的，这直接影响到了大家（价值圈中所有的参与者）对它价值的准确判断，或者说，不知道它究竟是干什么的？发挥的价值不好衡量。便于衡量是未来整个价值圈中参与者最应该了解的东西。三种价值存在方式都清晰，才能够做好利益分配，不至于高看了自己，始终认为自己吃亏了。在一个组织中，心态不好，是很难做好事的。
在一个行业粗放式的发展阶段，很多东西可以混为一体，因为有足够的空间可以夹杂很多东西，比如 饲料企业提供的服务。
我认为：服务有两种价值形式：

• 是使产品本身的价值能够最大体现的行为。比如指导产品的使用；
• 增值服务：不是基于产品本身创造的客户价值。比如，教给他新的养猪方法，生产效能得以提高。
  
  

今天，很多 饲料企业提供的服务是低效甚至是无效的，但这种“服务”又是有成本的，成本最终会嵌入到产品价格当中，最终转嫁给消费者。对于这样的饲料企业，它的服务价值是模糊的，未来，更多的服务会被专业的服务者取代。这是个趋势，各行各业都是一样。
比如：在网上买产品，商家会承诺包邮，但“邮”的行为是交给专业的快递公司，顺丰和圆通同样是快递公司，他们的服务品质不同，收取的服务费用也不同。
四、价值重构
1、平台思维
在我们对“价值圈”的解读中，组织者是最关键的成功因素之一，就像黑社会的老大一样，作为创立者、资源的组织者、秩序的维护者，他保证“价值圈”能够真正发挥价值，而不仅仅是一群乌合之众。这对它的能力和资源提出了较高的要求。他搭建的其实是一个平台。什么是“平台”？平台是完成工作所需要的环境和条件。平台应该是具有很强目的性的存在形式。“苹果”的平台是为了打造一个智能、个性又便于操作的高端手机，苹果的平台就是所有能够实现这个目的的那些参与者成功的展示、参与和获利机会，这个组织设在苹果公司，但是整个价值圈的整合者。
2、避免割裂
我们为什么要谈价值重构？因为过去在养殖业，各个参与者之间是“割裂”的，所谓铁路警察各管一段。其实，割裂的相关者每个个体都在做自己想做的事情，未必是对方真正需要的。这本身是一种浪费。饲料里会有添加剂，各种目的添加的抗生素，兽药里有什么不知道，而养殖者对整体知道的更少，只能凭自己的感觉和猜测去决定使用什么，增加什么。很多的东西是重复的，甚至是相克相冲的。价值重构，可以由组织者从一个高度去重新设计系统，从而避免了这种消耗。
3、商业模式创新
管理大师彼得？德鲁克很早以前就说过，未来企业之间的竞争，不是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。很显然，今天在养殖业中，很多企业遇到的瓶颈和困惑与商业模式的落后有关。
我在上文说过，新希望六和过去的战略是围绕着“一袋饲料”来做的，所以，它的商业模式是卖饲料的商业模式，今天，行业的需求和竞争变了，它转而去围绕着“一块肉”，如何去围绕“一块肉”？原来的商业模式不适应了。
中国的出租车行业最近被革命了，这个革命分为两个阶段。
这个行业过去的商业模式是什么样的？

• 能拿到资源的人成立出租车公司，凭关系拿到出租车运营指标；
• 买适合做出租的汽车，办好营运证再包给或卖给驾驶员；
• 驾驶员溢价买到“营运资格”和汽车，靠勤奋赚钱；
• 出租车公司的商业模式是“卖营运资格”+“收份子钱”；
  

因为出租车的总量是被控制的，所以，这个本来是市场经济的服务行业变成了垄断行业，服务品质下降，拒载、拼客、涨价就成了普遍现象，乘客的利益难以得到保障，于是，给了别人打劫（或革命）的机会。
革命的第一个阶段：

• “滴滴”和“快的”出现了，它们是为了解决一个痛点-出租车和乘客如何能更清楚的知道对方的需求和方位。便利了。这其实只是一个“撮合系统”；
• 用补贴来吸引乘客及出租车司机使用打车软件，获取流量，成为流量的入口（端口）；
• 只要有流量，将来就有新的商业机会，这是一种免费思维；
  
• 他们获得了流量，成为了端口，但很难盈利，因为它们的改变还不够彻底，没有解决出租行业的顽疾，没有找到增值的点，只能靠未来的业务导入。
  
  

革命的第二个阶段：

• “易到”和“优步”的诞生；
• 它们发现了垄断的出租车行业的痛点（上面讲过）；
• 邀请私家车主成为“营运者”；
• 通过补贴吸引乘客使用软件；
  
• 新生的力量（没有溢价买车，也没有份子钱）成为革命者，提升了乘客的体验，也降低了成本；
• 未来，打车软件不仅是流量的端口，更能直接从“营运者”那里获利，成为三方共赢的局面；
• 2016年7月29日，政府宣布打车软件合法，新的商业模式成功。
  

今天，很多传统的商业模式已经无法适应行业的需求和趋势，包括生产企业，服务的提供者，还是养殖者（消费者），需要新的商业模式出现，以提升整体的效率，获得全球一体化下的竞争力。尤其是养猪业，国门不能一直限制进口，只有自身的提升，才能够面对竞争。凡是不能满足行业新需求和趋势的，必将被边缘化，或者被淘汰。这是每个行业进步的必然结果。
五、价值重整
一个行业的发展过程，通常就是一个不断洗牌的过程。未来是一个“打群架”的时代，这个所谓的“群”，就是一个个的价值圈。一个价值圈就是一个基于各种要素的重新组合，但并非所有人都可以成功的成为整合者。
在互联网时代，整合的方式出现了一些新动向。那些能够有能力搭建平台的企业成为新的领军者。在2015年中国的10大富豪排名榜中，以互联网为主业的占了5个，这是一个无法忽视的现实。上面的案例给大家一个提醒，行业的整合往往是从新生力量开始的。

• 传统的商业被阿里整合；
• 传统的通讯被QQ和微信整合；
• 传统的媒体被公众号和微博代替和整合；
• 传统的出租车行业被优步和易到整合。
  

为什么很多过去传统的优势企业今天风光不再？不是他们缺乏资源和实力，而是缺乏自我革命的勇气和创新的精神。传统的既得利益者不愿舍弃的东西很多，你不舍弃，别人“光脚的不怕穿鞋的”，没有任何的负担，直接杀进去传统行业，作为一个革命者，成功了，收益也是巨大的。
未来的价值重整方式也有两种形式。一种是一个强势的养殖者聚合了一个巨大的养殖群体，以此为资本去整合生产者和专业服务的提供者。我们看到上市公司“雏鹰农牧”就想走这样的道路。另一种方式是非养殖者的能力及资源整合，打造出一个优秀的平台，能够吸引养殖者的加入。不管是哪种，都是价值的重整，基于更高效率目标的重整。
今天，我们看到了很多的“整合者”，但很显然一出手就是错的，因为一些整合不是系统的，是片面的，仍然给别人留下了巨大的空间。所谓空间就是机会。这次行业的整合速度或许会超出我们的想象，这取决于谁是觉醒者，觉醒者是否具备整合的能力和资源。“滴滴”和“快的”是个新生事物，我们作为观战者，刚刚发现到这原来是个机会，但很快这个领域的整合已经结束，它们两个竞争对手之间实现了合并，形成新的垄断，对别人来说已经没有了机会。我们又看到了易到和优步的机会，还没想好如何切入，易到已经收购了优步。机会又转瞬消失。
我只想说，互联网时代的一大特征就是“快”，快不仅是一种现象，更是一种作风。我曾经公开出版三部书：《快易营销》、《快意组织》、《快人一步》。这本写给经销商的《快人一步》第一版已经全部售馨，增补了新视频讲座和部分章节的“升级版”即将开始印刷，这篇文章，就算是增补部分的《序》了吧。