2016中国农牧营销年会【高全利语录】

　　禾丰牧业常务副总裁高全利：《听见炮声——危机变革管理》

　　过去，我们作为一个制造型企业，在整个产业链中的位置，由于在我们所从事的事业中比较早的时期中站在一个比较前沿的位置、领先的位置，所以说我们的客户群还比较小，我们的决策者、指挥中心呢，往往是在比较靠后的位置，我们现在呢，我想说，听见炮声，就是要把管理者的阵地往前移，要离客户越来越近，甚至要他直接接触客户，而不是让士兵来指挥战斗，汇报信息。

　　在渠道运用时代中，我们很多总经理基本上不去见终端客户，更多的听销售管理者、业务员来工作汇报，当我们迎来规模化养殖场时代，尤其是直销到来之后，我想作为一个公司的管理者，下市场的时间，同客户交流的深度，几乎决定了你做决策正确的程度。其实我们绝大多数集团，或者是公司都缺少一个重要的部门，就是市场部。我们只有营销部门，我们更多的在谈执行、执行再执行。但是我们执行的这个策略本身是否与客户的需求接轨了呢？我们现在很多人在谈执行力都不足，其实我个人认为80%执行力的不足是因为你决策力的不足导致的。决策者正在从后方从总部走出来，进入了市场，所以他不再是教练，或者是老板，要成为场上的队长，带着大家一起干，这是这场变革最重要的一个特征。

　　我们的关键点是与客户互动而不是推动业务员去销售。所以我们原来的操作模式中，更多的是去怎么训练销售员，理解产品卖好产品，而现在我们更多的是要我们业务部门包括技术部门以及公司的所有成员与客户之间的深度沟通，与客户的互动变得越来越重要，而同客户互动的方式，既有传统的深入市场，或者请客户来的模式，也有通过互联网、微营销，通过平台来建立通过和客户深度互动的方式。

　　职能部门是业务部门的辅助者，而不是督导者。在过去，我们制定了很多方案。然后呢，要业务部门去执行，相关的部门更多是在检查，而今天我们正在改变。这些部门成为业务中的一部分，是共同参与。

　　?服务的对象是客户而不是业务部，这一点似乎大家都明白了，但是看看你的体质和结构之中，我们有多少部门实际上并没有真正的和客户零距离。

　　营销的本质是创造价值，而不是卖出产品。去看看我们的制度，尤其是销售奖励政策，我们在奖励什么？你就会发现，我们嘴上说的和实际奖励的，或者说我们努力推动的事情之间是不同的。

　　那么这些变革呢，我觉得基于一个重要的认知，就是有我们过去的传统的制造型企业，强调以4P理论为主的这种营销模式，转变为新的以客户为指导方向的4C的营销理论，那么这些的区别，我们可以看到，在过去我们是以产品为王的，很多人在讲产品力是第一竞争力，技术研发作为一个基础来实现，这个产品的开发，而现在我们以目标客户的需求为基础。那么过去，我们在竞争中更多的考虑产品的价格，努力的实现成本的最低化，而自身的成本最低化并不意味着客户价值的最大化，现在我们开始考虑客户的成本，购买价格和实际成本之间是不同的概念，所以客户愿意付出的成本加溢出价值是我们现在新的考虑的定价方式。那么，原来我们更多的考虑渠道，通过资金产品承载与市场推动，现在呢？价值指导与资金物流形成杠杆，建立新的平台，缩短与客户的距离，减少中间环节，让客户更加便捷享受到好的产品，另外呢？在过去，我们的营销工作和销售工作，比较多的侧重于促销活动，价格战、促销活动、各种会议，而现在我们更多的考虑客户的心智覆盖与行为感受认知。

　　那么我们讲在变革的过程中，我特别强调三大结构的调整。首先是产品结构，一个公司的产品，我们都在讲销量多少，那你产品的结构不一样，你的竞争力是不一样的，你的盈利能力也是不一样的，你给客户创造的价值也是不一样的。所以我特别强向“产品结构”要利润与销量。在今年我们禾丰，教、保、母包括预混料增长率都超过40%的，由于全价料的销量下降，或者说中大猪的产品结构变化比较小一些，总量的增长，是猪料的20%多接近30%的一个水平，但是我看到的是这个结构本身所代表着你企业的地位或者说未来，代表着你同客户之间被认知的程度，所以产品结构是企业内部，市场化的最终的表现。

　　第二点我们特别强调客户结构。你的客户是谁？你的客户有未来吗？这是你企业的核心竞争力。你的客户发展了，你的销量增长了，所以在增长的过程中，我们会发现成长型的企业，成长的过程中，优秀客户成长带来的增长占的比重越大，企业就越有未来。传统的通过开疆破土、通过增加市场区域、增加新的公司，这些方式来实现增长的我觉得越来越难以持续，因为我们行业的成本在不断增加，尤其是今年我们可能会看到今年最近这几个月我们的饲料企业都被迫在涨价，实际上，有些人在想原料不应该涨这么多，为什么还要不断地涨价呢？我说不是没涨那么多，实际上我们在年初的时候，维生素的涨价，包括微量元素的涨价，氨基酸的涨价，一系列涨价的过程中，其实绝大多数企业，并没有完成成本的真正的传递，所以会出现行业在下半年盈利能力下降，到后期不得已被迫集体性的高喊涨价，通过涨价来不断地恢复自己的竞争能力。当然我们很少有人研究饲料行业的利润周期曲线，但是我们跟养猪养鸡包括水产一样，也是有利润周期曲线的。不同的是我们的曲线不同于养殖行业的曲线，并不是养猪最挣钱的时候饲料就挣钱，养猪赔钱了卖出饲料就赔钱，完全两码事情。那么你的客户结构这块，不仅仅代表你现在的运营能力，也意味着你未来，所以这是最关键的一个要素。

　　第三是人员结构。人员结构我们更多的是看你内部的系统能力，不仅仅是学历，我们还要看生产部占你整个人员的比重，看销售部占你人员的比重，看技术部占你人员的比重，看财务部占你人员的比重。这些结构本身实际上就说明了你企业目前运营的能力状况。他是根本，所以它是一种能力结构要保障与未来。

　　那么我们这个行业正在进行着一场寂静的变革，一场更好的适应客户需求能力的组织变革，我强调组织变革是这场变革呢是从外到内在给我们提出要求，但是一切变革必然是从内到外，所以不仅仅是制度，我们还谈到了运营模式，还有我们的一些盈利模式等这方面的因素。第二，我们看到客户不仅仅在向过去被我们列为被服务的对象，而正在成为企业行为决策的中心，从自我为中的运营管理走向客户导向的经营革命。我们非常多的企业过去被叫为总经理负责制也好、总裁负责制也好，但是他这个决策本身，由于刚才我强调了你离客户的距离就导致了你角色的从客户之间接轨的能力最大的差异，所以我想说我们新的变革的思路与策略就是让企业最内部的核心的发动机同客户之间进行连接，所以是一场由内及外改变的这样的一个策略。

　　第二个我想讲营销模式的变革。在散户为主导的时代，实际上是渠道时代，在那个时代标准化产品、差异化营销，在产品里达到一定的程度之上，企业的业绩更多的体现在营销能力上的差异。在越落后的市场，营销力起到的作用是越大的，而现今随着养殖规模化的进程，随着我们终端客户能力的不断提升，我们迎来了一个新的时代，客户产品多样化的时代。我们真正的开启了告别产品同质化时代，进入产品差异化营销时代的开启。所以我们很多人在说正在进入产品同质化的时代，在同质化的时代，我们比拼服务、比拼解决方案，在我看来产品差异化的时代刚刚开始，客户个性化的时代刚刚开始，工业设计时代刚刚开始。所以我们只是从过去简单粗放的运营模式刚刚升级到一个新的、比较好的、更加科学化的运营时代。而在这个时代中，我们把营销工作简化，营销工作简化的目的实际上是让客户使用更加便捷的、更加有效的产品。让客户简单化，而其内部对运营复杂化了。

　　我们老想用简单的产品去满足复杂的客户，我想只能越走越远，我想随着我们养殖业的发展，有人在讲一个事实，说由低能力的客户来决策高能力一端，这是诺贝尔奖的获得者的一些成果。但是我来看权利正在回归到消费者的手里，这是一个市场进步和成熟的开始。

　　所以说在今天，我觉得我们不可能用统一的模式来满足所有的客户，但是我们可以用一个统一的模式来满足某一类目标客户群。我相信随着时代的发展，即使再大的企业，他也不得不放弃一些客户群体，专注地服务他想寻找的、定位的那些客户。即使再小的企业，你也有在多样化基础上有自己生存的空间。除非在你选择的客户的定位之中你不能够做到极致、做到精致，真正的有竞争力。

　　还有一个重大的变革，就是关于技术人员，我正在推动一个重要的变革，就是产品经理和配方经理的变革。谁能够把客户真正的养殖状况、营养需求转变成产品呢？是坐在家里的配方经理吗？显而易见，是不可能的。只有让技术人员现场化、市场化我们才能够真正的同客户实现深度的沟通和互动，所以同规模养殖场的合作之中，我们会发现老总越来越重要了，技术人员越来越重要了。那么技术人员从后台走向前台，它不仅仅是为了销售产品，更是为了聆听客户最真实的需求，并且将企业内部优势与客户共享。