赵春飞：再问合作社你给经销商转型升级价值何在

近些日子，诸多经营满年的合作社召开了喜气扬扬的分红大会，有关注的朋友不解，来信（微信）问到：“合作社不是盈利单位，只是统收统购，何来的钱分红?”这个问题好像很多年前觉得“社会主义怎么可能有市场?资本主义怎么还有国有经济”一样；也有朋友想不通，问：“理事长如此般分红，岂不是没有什么收益了，为什么还要领头运营合作社?”这更不是问题了，岂不知分得越多，来年才会赚得越多，且舍且得、越舍越得。还有朋友问：“企业投入精力推动合作社发展，企业自身有什么好处呢?”更有朋友质疑：听说国外合作社做得是很好，但中国人不讲诚信，如何做得好?这是那门那派的歪理邪说！
　　总而言之，疑惑的问题还真不少，或具体、或空洞，或有见地、或随机而问…对于我而言，有这么多朋友“棒喝”合作社，我是高兴的；毕竟辅音国际和下属农合团队投入了几十名幕前幕后专业导师、教练做这件事，朋友们之所以抽时间“棒喝”，说明他们关注和关心合作社的发展。

　　今天如昨天一般，4：40左右起来，胡乱吃点东西，然后开始跑步、俯卧撑、仰卧起坐，6：30准时坐在电脑前，敲了1个多小时键盘，有了这篇文字，希望给朋友们的一些困惑、不解有所帮助。下午我和同事赶到山东去，和一家拥有20余家分子公司的区域龙头公司签约，项目内容涵括：合作社建设运营、生态农场建设、规模猪场开发、将帅融炼等。春节后还有五家集团将陆续签约，所以说随着国家对环保的高度重视，合作社与生态家庭农场的春天来了！接下来言归正传，回到今天的主题：合作社你给经销商如何转型升级?

　　先前我写过一篇“农牧行业百万经销商到底何去何从”，主要谈到经销商面临八大困局，得到业内朋友们的广泛认可，在辅音微信公众号出门左拐你还能找到它。今天主要想就合作社这种运营逻辑与模式如何能真正帮助有潜力、有一定资质的经销商朋友持续升级、深度转型，继续为行业做贡献，也能更好的养家，以及实现自己的人生价值。

　　1、成功实现经营转型升级

　　这实际上算是一个总论。所谓“转型”，是指事物的结构形态、运转模型和人们观念的根本性转变过程。一个经销商的成功转型，就是按照外部养殖环境的变化，对自己的盈利方法、运行模式和发展策略在适度范畴进行动态调整和创新，将旧的发展模式转变为符合当前行业要求的新模式。那么“升级”呢?“升级”通常与等级密不可分，“升级”是站在原有等级上有所上升；而在这里，经销商升级的核心维度是认知升级和资源升级。也正因为经销商需要进行“认知升级”和“资源升级”，所以龙头企业的介入就至关重要。若完全依赖经销商自己实现“认知升级”和“资源升级”，不仅漫长，而且外部的环境也不会给予这么宽松的条件和时间。所以大部分经销商将“死”在按部就班和升级的路上。只有20%的经销商有机会在企业的帮助和引领下成功实现“转型升级”。

　　2、化单位差价为整体收益

　　不仅农牧行业的经销商渐渐陷入困境，几乎所有行业的经销商的好日子都一去不复返了，根本原因是经销商的天然基因是“吃差价”。“吃差价”意味着增加了成本，尤其是依靠单一品类的差价，更是会让下游的客户、用户不堪、不愿担负，这是生活消费品经销商被中大型超市抢走生意的重要因素。有此借鉴，经销商新的形象和功能必须是一个平台，在这个平台上能提供下游用户诸多生产与生活上所需的物资，不求一步到步，但根据自己的经营能力与精力，持续增加。部分新增品类可以采取“免费”，就像很多超市平价、甚至贴钱向人们提供鸡蛋、盐、可乐一样；平价或贴钱带来的是流量的增加、体量的增长，而体量和多元化收益是盈利的根本所在。

　　3、化单打独斗为团队合作

　　传统的经销商多为夫妻店，虽然也有经销商请了个把技术报务员，但负担也相对较重！其数量有限，成本较高，技术水平也参差不齐。而合作社的服务则更多是通过发挥专业特长的社员来完成，这既解决了其他社员的问题，更提高了专业特长社员的积极性、成就感。而且可以对这些有专业特长的社员进行进一步的适度训练，经评估达标后可以设置为辅导员，采取就近辅导的原则，服务他周边的数位或十来位社员。同时由合作社适度发放津贴，形成三方共赢的局面，可谓是一举多得。

　　4、个人赊欠转为银行融资

　　传统经销商的资金多属自有资金，多大的锅烙多大的饼，这限制了经营规模；另一个弊端是赊欠的资金如何管控风险？这一块一直是经销商的心病。赊出去的钱终归有风险，风险很难管控。不可预知的因素太多。在赊欠模式上的修修补补、殚精竭虑的小举措都是治标不治本，终究无济于事、终归是掩耳盗铃。而且旧的赊欠模式效率低、长期变相的保护落后产能，阻碍了行业的良性发展。由赊欠到现金与融资、资金互助是根本方法。我们买房、买车无不是如此；本不是什么神奇的方式，只是在我们这个行业姗姗来迟。

　　5、减少催款身心双重压力

　　为什么经销商越来越显“憔悴”？因为他们晚上睡不好；如果我们资产的一半甚至80%赊欠在外面，我们也睡不好。今天的经销商已经开始每天担心养殖户喝酒，怕他们喝酒骑摩托，怕他们骑摩托摔了，怕他们一摔摔坏了，怕他们摔坏了钱就收不回来了。所以当前传统的经销商没有生意累，有生意可能更累。

　　6、提升管理增加资讯能力

　　手工记账跟时代的发展是否匹配？显然不匹配。对账繁琐，不便统计，不便分析，库存管理混乱，严重影响了货物与资金的有效周转。

　　7、整合资源获取整链收益

　　养好一个家正常需要多少钱？一个乡镇上的家庭，开支至少8-10万/年。以销售饲料为业，就要能以此养家。得卖多少饲料才能挣这么多钱？现在禽料1斤挣多少钱？肉禽可以低至1斤才赚1、2分钱，即1包饲料经销商赚1元，甚至是5毛。当猪料1斤只能挣1分钱的时候怎么办？现在猪料前期料高的可以挣5毛，后期料可以挣5分，1斤挣5分，就是1吨赚100元。想一想，猪料每斤只赚1分的时代会不会来临？何时来临？盈利模式如何重塑？微利时代，如果经销商仍然只是靠单一的饲料品类来挣钱，如何活得下去？

　　8、提升品牌实现人生升华

　　绝大多数经销商从未想过这份事业要传承，纵然有些经销商一年的销售额已过千万；在这样的商业时代，对于部分有家业可以传承的家庭来讲，如果不懂得家业传承，每一代都是从零开始是非常不明智的。为什么经销商没有想到要传承家业，是因为他们从未把这份“生意”当作事业，从未想到它的可持续性发展，打心眼里就看不起“经销商”这个头衔。同时，所有年轻人都必须到城里才能出人头地吗？所有年轻人到了城里都能过上更好的生活吗？有更好的收入吗？有多少年轻人、多少家庭是在自欺欺人？我们要帮助一批有潜力、有能力的经销商转型升级，最佳的途径就是合作社模式。经成功转型升级而来的合作社就是一个有竞争力、能提供价值的小微企业，是一个家庭进一步发展的根基！

　　什么样的经销商有机会转型升级呢?能否给一些标准?实事求是地来讲，可以给一些软硬结合的标准。如果符合以下几项条件的经销商，再加一个优秀的企业做背景平台，转型成功是大概率事件。

　　（1）在当地区域市场排名靠前，当地不禁养（限养不太要紧，但不能禁养）；（2）有做大做强的诉求和意愿；

　　（3）有合作共赢的理念和心胸。

　　至于其他的如融资能力、人脉资源、技术服务能力，以及各种各样的资源等当然是多多益善，若当下没有也不要紧，在合作社持续运营的过程中，一切皆可整合。