让每一个员工，头拱地解决问题。
中国公司成立30年、20年、10年、5年，回头一看，原来生气勃勃的团队，竟然毫无例外的沾染上了官僚气。渐渐的每一个业务现场，不再有头拱地解决问题的大头兵了，而是学会了逐级把问题上交。一层层高管看到问题，说了就等于做了，强调了就等于落实了。而实际上，脱离现场的一些指示，已经不再适应业务现场的新境况了。自己亲手建立起来的组织，开始成为敌人！公司创始人很容易判断出体制出了问题，可是却束手无策。
束手无策的不只是中国公司。这是世界公司史上难于逾越的一个怪圈。本来资本、人才、软件、硬件是一个公司继续创造辉煌的基础，可是纵览公司史，那些积累丰厚的公司却日渐式微，那些原本无中生有的小公司却朝气蓬勃。曾经是美国制造业代表的通用汽车，具有着无可比拟的品牌集群，有着令人瞠目的的渠道和技术，但是却在不知不觉中成了管理官僚行威作乐的地盘，终于提出了破产申请。
这里涉及人性。人性中有一个悖论：人的潜能是无穷的，每个人都是佛陀，每个人都是上帝；可是人也受尽了各种各样的限制与束缚，能够释放的潜能极其有限，因此人类从总体上也是渺小的。如何从根上解决这个难题，中外企业家和专家作出了不懈的努力。
不胜任是种自然现象
对公司史上的怪圈，20世纪3位管理大师作出了合理的解释。少校工程师爱德华。墨菲认为随着组织扩张，各个职位的人最终都将不胜任，这是自然现象。而教育工作者劳伦斯。彼德和历史学家诺斯古德 . 帕金森却认为，这是官僚体制发展的必然结果。这就是影响深远的“墨菲法则”、“彼德原理”和“帕金森定理”，并称为20世纪西方文化三大发现。
三位管理大师共同的特征是，都没有经受过科班管理学培训，而是深入他们所专注的领域，发现了无论在多少理论体系中穿梭也无法得到的东西。他们对管理中的不胜任、机构膨胀、人员增加、效率低下、公司瘫痪等症状的描绘揭示，让人们多了一份自我认知的理性。在他们的幽默、调侃和讽喻之中，唤起我们对管理本真的觉醒。
爱德华 . 墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。由此，他得出的教训是：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。这就是后来的“墨菲法则”：“凡事只要有可能出错，那就一定会出错”。墨菲法则在技术界不胫而走，因为它道出了一个铁的事实：技术风险能够由可能性变为突发性。它的适用范围非常广泛，它揭示了一种独特的社会及自然现象。它的极端表述是：如果坏事有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并造成最大可能的破坏。
如果说墨菲把人们的不胜任解释为一种自然现象，那么“彼德原理”和“帕金森定律”，可就直指官僚体制了。他们的理论传播影响如此之广，以至于所有的公司组织都面临着“彼德原理”和“帕金森定律”所构筑的怪圈而无能为力。
不胜任促成官僚体制的发展
彼德原理（The Peter Principle）是彼德根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼德指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼德推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼德原理的推出，“无意间”创设了一门新的科学—层级组织学（Hierarchiolgy）。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼德原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。
彼德还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是客观标准。例如，已到达不胜任的阶层的上司会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。
美国著名历史学家诺斯古德。帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
自上而下，一级比一级庸人多，产生出机构臃肿的庞大管理机构。由于对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的，那么这个帕金森定律，注定要起作用。帕金森定律强调：“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”。不是工作量的增加导致人员的增加，而是增加的人员导致工作量的增加。因为管理活动会自己制造工作。工作量少不一定是与散漫有染，相反他可能比谁都忙。
帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。
帕金森定律说明了这样一个司空见惯的现象：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。
帕金森的结论是：“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事情花的时间成正比。”你以为给自己很多很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质，但实际情况并非如此。时间太多反而使你懒散、缺乏原动力、效率低，可能还会大幅度降低效率。
要冲破官僚气
墨菲、彼德和帕金森是冷峻的智者，他们站在公司旁观者的立场上，有着很到位的观察和思考。他们对人类本性的揭露，对改进管理还是有着极大的正向意义。可惜，他们不是公司参与者，不是每天都要面对一个个必须解决的问题，不是每天都必须对客户和协作商的问题及时回复。正是因为这样一个个的迫切需要解决的问题，才使得公司不同于其他组织，有着更为强大的免疫力和生命力。公司主或高管，作为参与者，有一种自我激励而又能去激励别人的本能。这种本能，使他们贴近生活而又能积极参与生活，在一个个困顿无助的难题面前，头拱地往前走，居然看上去张牙舞爪的危难，纷纷化解。
我们已经见识了任正非，在华为形势一片大好的境况下，发出强势的呼唤：让听到炮声的人呼唤炮火！在公司效益快速增长时，他和他的团队开始陶醉在对企业家权威的依赖中，团队开始停止了独立观察和独立思考。高级主管开始依赖他的团队，一种官僚气息开始蔓延开来。任正非所要抗争的，就是在规模生产基础上生长出来的官僚体制。这种官僚体制无疑曾经给了他极大的便利，但是现在他看到了这些帮助的代价已经昂贵起来，渐渐地华为有被窒息的可能。正是这样一种惊醒，让他发出了振聋发聩的呐喊。
张瑞敏最近也在多个场合大声呼吁建立“倒金字塔体制”，要赋予一线团队资产，让他们负全责去从事资产经营，而不是单纯付出劳动拿劳动报酬。任正非与张瑞敏的求索，代表了一代中国企业家的求索。
人是过客，公司不休。世界上每天都有老朽的公司垮了下去，每天也有新锐公司脱颖而出。有些公司生下来就速朽，有些公司却能长期扎根于生活这个巨大矿脉之上，生生不息，升华出一种自我革新的力量。是的，扎根于生活的巨大矿脉之上，把公司建构在全员生生不息的地头力之上，这是那些持续保持世界一流的公司独一无二的真谛。