集团是一种具有多层次组织结构的经济组织联合体，集团下属有很多控股或参股子公司以及分公司组成。集团本身并没有法人资格，但一般集团会有一个核心企业，这个企业具有法人资格，同时围绕这个核心企业形成多层次的控股层级，当然也包括分公司。例如中国西电集团，其核心企业是西安电力机械制造公司，下面有西电开关、西电变压器、西电销售公司等控股企业或分公司。
集团组织的庞大性和复杂性决定了其管理难度。所以时下关于集团管控的研究、咨询比较流行。从咨询角度来说，一般常规的做法是首先进行战略的制定和梳理，在此基础上确定集团的功能定位，然后进行组织结构的设计以及人力资源的优化，最后是在权责明晰的前提下通过流程和制度来界定集团和下属企业的集分权关系和控制重点。
但实施效果会如何呢？
在这里我们拿两个案例来对比一下。这两家集团公司的情况基本差不多，都是中央企业。下属核心子公司很强，集团层面较弱，基本是行政管理职能和人事管理职能。但是在做完咨询项目一年后，两家的实施效果完全不同。一家方案实施的很好，另外一家基本是将咨询方案束之高阁。
为什么会这样？通过回访发现两家企业在此期间不同之处就是发生了这样一件事，方案实施好的企业集团老总换了，由下属一个很强势的子公司老总担任，这个老总在集团的威望非常高，非常强势，执行力非常强，授予集团职能部门很大的管控权并进行了人员的更换。
从案例比较中我们可以发现，尽管咨询方案实施效果的如何取决于很多因素，但文化是很重要的一部分。也就是说方案在企业的实施不仅是方案本身的好与坏，还有充分考虑方案的前提和假设，最重要的是考虑方案实施的环境和土壤——企业文化。
一般来讲集团管控要解决集分权下的两个问题。
一是纵向控制。控制什么内容到什么程度是度的问题，但必须是有能力控制，可以掌握控制的力度，无论是对下属企业进行财务管控、战略管控、运营管控抑或混合式管控，集团对下属公司的管控本质就应该是集权、强势，即使是分权也应该是集团领导下的有效授权。
站在这个角度来看，文化的导向应该是刚性的、硬性的，要求下属公司是顺从的，下属企业的局部利益应该服从集团的整体战略利益。在这个意义上讲可能是专制，至少在需要管控的内容上是这样的。但这并不等于下属企业一点自主权没有，对于集团层面管控的非重点要素下属企业是具有决策权的。
二是横向协调。我们可以看见的常态是尽管级别一样，但部委领导比不上各省封疆大吏，重要的部委领导比不重要的部委领导牛，经济强省的大吏比落后的架子大。在集团层面也是如此，集团职能部门的领导比不上各分子公司的老总，重要的职能部门或者分子公司的领导比其他的牛气。所以我们制定的咨询方案在实施中会遇到困难，部门、公司本位主义也增加了流程和制度实施的难度。
站在这个角度来看，文化的导向应该是柔性的，灵活的，可沟通的，要求集团职能部门之间、分子公司之间、分子公司与集团职能部门之间应该是平等的、民主的，应该是站在公司战略基础上的公司和部门职责导向，而不是谁规模大、谁重要导向，因为这已经在战略制定和实施过程中体现出来了，集团职能部门和下属公司执行就可以了！
当然，案例及其分析并不能阐述清楚集团管控和企业文化的关系。笔者意在拙建：集团管控咨询过程中应充分考虑企业的文化环境。尽管当前集团管控现状如此，焉敢言未来亦如是。