我们知道管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程。随着企业文化理论的传播和企业界对文化建设的高度重视，“实现文化管理”已成为众多企业在企业经营管理方面实现飞跃的希望。另一方面，实行文化管理也符合时代发展的要求，是“以人为本”理念的具体化，是尊重人、激励人、协调人的重要体现。文化管理最大的亮点是：管理的机械性、强制性逐渐弱化，人性化管理的灵活性、引领性逐渐发挥作用，管理制度的功能中发挥作用较多的是权限的界定和行为的规范，在企业经营管理中提倡全员、全过程的“大服务”意识。
一、文化管理的意义
现代企业制度的主要特征是“产权明晰、政企分开、责权明确”。这说明，管理者不再把人和机器等同，管理制度也不会像机器的使用说明书那样严格教条了。企业已经不再把人当作“经济人”，而是一种“社会人”来看待了，此时的管理制度开始对人本身有了更多的关心和思考。如果说从经验管理到科学管理实现了现代管理的第一次飞跃，那么从科学管理到文化管理是企业管理顺应生产力发展产生的第二次必然飞跃，是所有企业在管理上的努力方向。
根据马斯洛的需求层次理论，人有5种需求，从低到高分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。“经济人”的假设仅仅为了满足人的生理需求，而“社会人”的假设最多也只满足到人的社会需求。如今，现代人追求更多的是一种自我实现的需求。大家首肯的是自己的能力，认为自己在现代社会和工作中应占有一席之地。这种“天生我材必有用”的想法促使现代人有一种自我表现的欲望，希望通过自己的努力得到周围人的认可。正是受这种自我实现需求的影响，企业管理制度逐渐趋向软化。如果还是想以一种刚性的制度和层级差异派生出来的“权势”来强制员工的行为，其后果是员工要么消极怠工，要么抗议，甚至跳槽，这对于企业的发展是没有任何促进作用的。难怪，现在的一些官僚思想较为严重的管理者们惊呼自己好不容易弄到手的“权威”受到了轻视和威胁！如此看来，只有打破层级带来的人与人之间因地位、人格、待遇不同的所产生的隔阂，满足了员工的需求，在企业内部建立起人格平等、关系融洽、沟通顺畅、相互服务的机制，才能促使员工放下高高在上或唯唯诺诺的思想包袱，他们的身心才能愉悦，聪明才智才能得以淋漓尽致地发挥，企业的发展壮大才更有保证。
另一方面，实施企业文化管理可以弥补中国企业制度的三大缺陷和层级文化带来的不足。
1.制度的不足体现：基于“人”（企业家），个人标准大于企业标准，权力大于流程，决策不是基于“不同意见讨论”的基础上作出的判断；冲突不是基于规则和流程下的冲突，而是没有规则和流程，或者规则和流程不明朗、不清晰所造成等；制度缺乏激励的功能，或者激励的功能不足；制度内部不一致，要么闭门造车，要么执行不到位。正因如此，制度的机械性把人当作工具，忽视了人的主观能动性。
2.在组织中由于存在层级差别，在主观因素的影响下逐渐形成了权势为上的层级文化，从而造成组织信息不对称、不能共享，资源配置不合理，组织效率低下、组织人格不平等等方面的影响。
由此看来，机械的按章管理和被动的接受管理都达不到通过管理增效益的真正意图。只有培养企业员工的全员、全过程服务意识，才能打破职位差距所产生的隔阂。正是由于企业经营管理中存在以上缺陷，企业才高度重视企业文化建设，用企业才文化的“大服务”观，来弥补这些不足。企业文化的宗旨是以人为本，在文化的引导下，打破职位所带来的负面隔阂，减弱制度由于主观因素所带来的杀伤力。使得制度的制定是基于“文化和战略”，企业标准大于个人标准，流程大于权力，决策是基于“不同意见讨论”的基础上作出的判断，冲突是基于规则和流程下的冲突，制度具有激励的功能，制度内部一致，执行到位，重视人的主观能动性；企业组织结构是一个金字塔或者扁平式，里面的成员只有所处的岗位和所起的作用不同，在人格上大家都是一样的，企业按流程配置资源，实行人性化管理、尊重人、关心人，大家共同的目标是把企业做稳、做大。
二、什么是文化管理
在引入文化管理概念之前，我们先看一下企业管理模式的演变 。企业管理的演变是指企业在发展过程中的管理方法和手段变化必经的过程，它由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。
企业管理的三种模式
第一阶段（1769-1910）经验管理（非理性）在经验管理阶段，对员工的管理前提是对“经济人”的假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡罗卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。
第二阶段（1911-1980）科学管理（纯理性）企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，把人治变为法治，但是对人性的认识还是以“经济人”假设为前提，靠规章制度来管理企业。对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来来督促员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为。
第三阶段（1981-至今）文化管理（非理性和纯理性结合）企业边界模糊，管理前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。内激励为主，企业要建立以人为本的文化，通过人本管理和建立学习型组织来实现企业的管理目标。
从管理发展的总体趋势来看，文化管理是对科学管理的新发展，是管理适应现代社会经济发展大趋势的必然选择，管理实践应当充分体现文化管理的基本精神。文化管理就是从文化的高度来管理企业，以人性化为基础，强调人的能动作用，强调团队精神和情感管理，管理的重点在于人的思想和观念。文化管理的特点表现在以下几个方面：1.培育共同价值观；2.管理重点从行为管理转向思想管理；3.控制方式由外部控制为主向自我控制为主转变；4.领导方式由指挥型向育才型转变；5.管理中心由物转向人。
文化管理的实质定位为“服务”，更直露些是“协作中的服务”。强调大家在工作中的平等合作关系，每个人在工作中应持有“我为人人，人人为我”相互服务的态度，强调对工作的责任心，把同事当作自己的“客户”，真诚地做好服务。三、文化管理的作用
实行文化管理的作用主要体现在以下几个方面：
1、培育员工归属感
通过企业文化建设可以实现企业发展目标与员工个人目标的统一，形成共同愿景，培养人的归属感。使员工信赖企业，把企业作为发挥个人潜能、实现个人价值和梦想的舞台。
2、提高企业管理水平
文化管理是建立在传统管理基础上的更高层次的管理模式，通过企业文化建设，发挥人的主观能动性和创造性，可以改善和提高企业的管理水平。
3、提升企业外部形象
优秀的企业文化可以树立并强化企业良好的形象，扩大企业在社会上的影响力，增强企业的社会知名度，进而给企业带来巨大的经济效益和社会效益。
4、提高企业竞争力
优秀的企业文化在具有共性的基础上，又具有本身不可模仿的个性，这种个性已经成为企业核心竞争力的重要组成部分，是企业品牌的内涵。
四、实现文化管理需要做好的工作
要实现文化管理，首先企业经营者要高度重视，亲自负责主抓，把企业文化建设上升到战略管理的高度，重视企业文化的形成和生长，利用文化体系为企业服务；其次要抓好实施企业文化管理的三个主要步骤：通过文化调研诊断，分析当前文化；调整和完善文化体系，确定适合于企业当前发展阶段的文化；设立专门负责企业文化建设部门，系统规划企业文化实施战略，并制定企业文化建设管理制度。最为必要的是要抓关键，主要是对企业管理制度进行软化，实质上是要求企业引入一种“引导服务”机制。这种“引导服务”机制明确指出，管理者扮演的角色既不是管理中的指挥者、调度者，也不是人际关系的调节者，而是一个引导者、领路人、服务者，其主要任务在于向员工说明企业的总体目标和发展方向，引导员工向规范的行为方向发展。在管理工作中，管理者只需要把人安排好，把事分派好，过程中做些“抛砖引玉”方面的指导，在整个工作流程中起主导和发挥积极作用的还是一般员工。
确切地说，实现文化管理，其实质是一种管理思维、方式、习惯的转变过程，在这个过程中只要我们围绕着创建“引导服务”机制来开展好工作，就会起到事倍功半的效果。因此，笔者就“引导服务”机制引入方式提几点建议：
（一） 做好精神文化建设，将企业特色的价值理念体现在经营管理中
1.遵循优秀企业共同的价值观
人的价值高于物的价值,共同价值高于个人价值 ,社会价值高于利润价值 ,用户价值高于生产价值。
2.以道德为导向
企业在日常管理中，注重道德方面的引导，管理者在工作中遵从社会公德、职业道德，并做出表率，使员工共同遵循统一的价值观，遵守一致的行为规范。通过调动人的积极性，有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，通过对人品德的关注去有效地实现管理目标。
3.实行人性化管理
企业管理注重人性化管理的方法，管理者在决定充分引导员工的时候，要给予员工人的“尊严”（被重视、被关注、被在乎）和“发言权”，设法为员工发挥才智创造适宜的条件，消除员工的心理障碍，使员工在进行管理与自我管理的过程中充分挖掘自己的潜力，发挥自己的才能。
4.把企业文化相关理念的内涵要意体现在管理制度上
根据企业文化理念体系的相关理念内涵，对现有的“约束制度”甚至“强制制度”进行软化，让员工在企业中切实感觉到管理制度的合理性以及“人情味”，使制度和规范的强制性转化为员工的自觉行为。
5.创建学习型组织
抓好干部员工理论学习，进行学习宣传教育、形势任务教育、职业道德教育，开展素质工程教育，推进文化阵地窗口建设，促进心理素质和道德素质的提高，以外在直观的视角效果反映企业的经济实力和精神面貌。
（二）做好制度文化建设，实现员工的自我管理
1、根据企业发展情况进行软化制度
软化企业管理制度前提是企业已运作了一段时间、管理制度已经比较完备，并不是说任何企业都应采取软制度。对于一个刚刚起步的企业，在制定制度时就不能一味追求宽松，否则不仅制度不能建立起来，反而使管理者日后的工作难以开展。所以，在企业文化尚未初步确立，员工还没有形成一种向心力和凝聚力的时候，最好不要软化制度。
2、对制度的软化要逐步进行、适可而止
企业管理制度的软化也不是说今天还在强制管理，明天就撒手不管放任自流。软化管理制度是一个循序渐进的过程，管理者不仅要明白何时软化制度，更要清楚软化的程度。软化的力度不够，相当于没有做工作，软化地过分，则对管理制度是一种破坏，以前建立的制度体系不仅会土崩瓦解，更会让企业呈现出一盘散沙、无人管理的局面。只有管理者把握适度，软化地恰倒好处，才能使制度真正地为企业服务。
3、制度软化以科学管理为大前提
制度软化，并不是说要脱离科学管理，科学管理是一切管理工作必须遵循的前提。从现代企业的角度看，科学管理理论是有一定的弊端，它过于忽视人本身的感受，但其提出的作业管理、组织管理等许多理论在当今的管理工作中仍需严格遵循。如果抛开科学管理谈“人性化管理”或是“自我管理”，无异于不打地基直接建高楼，其结果是可想而知的。
4.全员参与制度的制定
让员工参与到企业管理工作中来。这种地位的提升，一方面是企业倡导的，另一方面是员工希望得到的，是企业对员工自身价值的肯定，是保证制度的科学性、得以顺畅执行并发挥实效的必备条件。由于员工参与了制度的制定，在制度的执行上可能成了员工的自觉行为，实现员工的自我管理。由此看来，让员工参与制度的制定是大有益处的。
5.及时修改不合适的制度
企业是在发展的，是不断变化着的，制度也应该是动态的。只有按照企业发展的需要，及时更新管理制度，才能使之与企业的运行相适应。任何员工如果发现制度有不合理的地方，都可以提出来改正。这种制度的改变也是人本管理的一种，更新制度的过程体现出的是企业民主管理方式和随机应变的管理方法。
6.发挥沟通机制在企业中的作用
从战略角度上讲，沟通是公司发展战略最重要的部分之一，企业要十分重视沟通的作用，做好沟通渠道的建设，确保员工与管理层之间的纵向沟通以及部门、员工之间的横向沟通，保证信息的畅通传递；企业的领导人应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。
（三）做好物质文化建设，塑造良好的企业形象
1.确立和完善企业识别系统
做好企业的标识及应用、办公环境的布置（文化廊、文化栏、文化版等）、员工的着装等工作，其中VI设计和规范是重点，它包含了产品外观的设计、生产和生活环境的规范、建筑标牌的设计，企业标识的设计和应用规范等内容。
2.组织和举办丰富多彩的文化活动
完善企业宣传设施、内部刊物、文化传播网络等，开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会、企业文化艺术节等；小型活动经常化，即：利用庆典、文体活动等形式丰富员工文化生活，赋予各种活动以生命；做好各项文化媒介传播工作，丰富视觉体系内涵，强化视觉效应。
值得引起注意的是，实施文化管理并不是完全抛弃经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然可以支撑文化管理，文化如同软件，制度如同硬件，经验如同技能，三者是互补的，相互联系的。
总之，通过企业文化建设，逐渐实现文化管理的目标：员工很少触犯到制度，遵守制度变为一种自觉行为，奖惩制度对员工来说“形同虚设”，其刚性的杀伤力变得越来越弱；日常工作中，员工自我领导成为企业的管理风气，使企业管理变为“小管理”；层级结构不再具有权威性，各个层级只有分工不同，在不同场合排序不同，所发挥作用大小不同，没有人格高低、尊贵和低下之分；在日常工作中，提倡“大服务”意识，大家同心跨越、团队协作，并成为一种习惯；企业的整体形象规范严正，企业的知名度和美誉度不断扩大，企业的公信力得以提升。