伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。
----郭士纳
企业文化的推广和管理是国内众多企业中普遍存在和难以解决的问题。所有企业领导似乎都明白并倡导着文化的重要性，但真正能将文化落到实处的企业却少之又少。撇开企业文化实施的专业性和推广能力不谈，中国企业在文化建设上的另一个关键问题在于：文化定位。
我们必须再次强调一个众所周知的事实：文化是无形的，或者更确切的说，有些虚，这种“虚”不仅仅指文化理念本身，同时也适用于对文化建设的定位。然而，大多数企业领导人在实际应用中却将两者做了截然划分，文化建设被等同于其它日常的管理工作，认为只有进行严格监管和考核，才可能取得预期成效。
然后，我们看到，绝大多数企业在文化建设上都是雷声大雨点小，在短时间内就走完了从开始的大张旗鼓到偃旗息鼓的整个过程。失败的重要原因就在于：这些企业的文化建设发生了实施和应用的定位错误。
回想一下企业中使用的各种考核方法：业绩合同、KPI、工作计划、满意度、能力态度、民意调查等等。试问一下：这些考核结果对于员工绩效薪酬、效益奖金、职位调整和升迁等的运用一样吗？答案很显然不一样。譬如，能力态度与员工的职位调整和升迁有密切关系，民意调查会用于判断企业管理干部的品质，但能力态度和民意调查通常不会与员工薪酬有直接和紧密关系（能力态度可能在部分企业有一定关联，但比例通常较小）。其中原因在于，作为能力态度、民意调查这类长期或潜力性指标，一旦应用于短期，其数据信息不仅难以量化，而且可能不再准确，甚至被歪曲。
企业文化同样如此：除了那些专门负责文化建设项目的员工，文化建设的结果不应与被考核人的薪酬激励直接挂钩。因为你很难在短期内全面有效的判断被考核人与企业文化之间的吻合度，即使应用了各种文化量表，也会因为量表的客观性、公平性和操作性等问题使文化考核流产，因为员工都将去做那些企业检查的事，并且在考核等级和分数方面引起众多矛盾，这就是企业文化建设之所以“虚”和“无形”的缘由。
那么，文化建设究竟应如何切入，最终才能真正成为企业的“纲”，拖起各种管理制度的“目”？
“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”这是IBM前总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中说的一句话。这句话切实揭示了企业文化的真谛：优秀的文化不是“管理”之功，而是“领导”之功。关键的问题在于：企业文化如何才能达到领导驱动？
领导驱动并不仅仅是指企业领导在台上发言许愿，台下壮胆鼓励。在上文我们已多次强调了一个概念：文化某种程度上就是虚的。在这里，我们就要通过某种方式把这种“虚”一定程度上落到“实”处。
因此，我们还要强调一个概念：在文化建设上，标杆永远是少数；同样，与文化格格不入的员工也是少数；绝大多数员工在文化上，需要的是一个标杆和一种引导思维，让他们在碰到一些两难问题时（譬如当发生成本影响质量、审计影响生产的情况时），可以作出明确的判断。
这样一来，我们就会发现，文化在一个企业中的推广和实施其实并没有想象中那么难，因为我们不需要通过文化把所有员工分为A、B、C、D、E级。某种程度上，企业领导虽然不能根据文化价值观，对于文化考核结果进行直接应用，但却仍可大胆对员工进行考核和检查，因为文化考核只是找出部分是A的员工予以奖励和表扬，找出部分是E的员工进行处罚和批评就可以了，其他剩下的员工都可任其自然，因为在引导之下，所有人员都会向同一个方向看齐。
目前许多企业使用的文化量表可能确实不够全面、客观、精确，但用于上述判断，却已足够适用。譬如，企业有一种关于干部是否清廉、勤奋、创新、能力等方面的民意调查，这样一种调查的结果肯定无法直接应用于干部的薪酬或者绩效，但从2－3年时段来看，应用经验已经证明这类结果通常非常准确，尤其在判别干部品质较好和较坏、能力较强和较弱等情况时更为明显。这时，民意调查结果就可与被考核人的职位调整、晋升和选拔机制有效结合，其效果甚至比许多种种貌似客观公正的选拔方式，比如竞聘、演讲、选举之类更佳。
因此，如果企业领导能对文化建设清晰定位，在应用上不把它作为一种严格管理的工具，而作为员工能力态度、民意调查类的考察方式，文化考核原有的各种弊端将基本弱化甚至不再存在。当然，真正要落实企业文化建设，实现领导驱动，至少还有以下四方面工作需要领导予以重点关注：
首先，企业必须确立一系列的核心文化理念，包括愿景、使命、企业精神和核心价值观等；同时，应尽量涵盖企业内各种系统的管理和经营理念，以向员工明示企业秉持什么、提倡什么、反对什么、要往哪里去。如果企业内各种管理和经营理念不成熟，也可以直接收集点点滴滴的员工管理和经营心得，通过适当组合，形成文化语录本，效果同样显著。这一步属于重中之重，必须一把手亲自介入，它是文化的骨架，也代表了企业未来发展的文化导向。
其次，针对这些企业倡导的价值观，企业必须有意识的收集发生在员工身边的各种鲜活案例，形成企业文化案例范本。这里至少有两个原因：其一对于大多数基层员工，他们很难透过文绉绉的语言深刻理解企业的核心文化理念；其二取得员工文化认同的不是静态的“文本文化”，而是动态的“案例文化”，许多事情只有实际发生了，才能得到员工来自内心的信任，因为“看”和“感受”要远比分析和思考更为简单有力。当然，对于规模较小的公司，企业领导人在各个场合多拉拉家常也是可以的。这就是文化的血肉，就是大家耳熟能详的“故事理念化”和“理念故事化”。
再次，企业必须拥有一支文化建设团队。文化建设单靠一个部门或岗位的力量是不够的，需要其他各个部门积极配合和支持，这必然涉及建立一个跨部门文化建设团队。这项事情乍看很难做，因为涉及到定岗定编、人工成本和工作量等种种问题，但在实操中比较容易，除了文化主责部门需要设立文化专员之外，其他部门只需视情况设立专职或兼职的文化对接人，基本就能完成公司文化理念的传达、活动的组织等工作。
最后，很重要但经常贯彻不力，甚至被忽视的一点是“文化渠道建设”。事实上，许多公司都有这方面的相关制度，比如网站论坛、合理化建议、民意调查、创新激励、培训征文、申诉机制、雷区警戒线等，但大多没有形成一个完整的体系，散落各处，久而久之都荒废了。以上这些文化渠道如果由文化主责部门予以统一管理、考察和激励，一旦整合，其力量将远远超过简单的单体相加，这项工作的关键就在于明确各相关部门和岗位责任，并由文化主责部门予以统一整理、分析提炼、宣传推广。
这四大方面是企业文化建设的关键工作，也是企业领导得以延伸个人管理理念的触角。一旦企业文化有了明晰的定位，有了骨架、血肉、组织和渠道，文化的实施和推广就只欠缺了一个原动力，只要企业领导予以大力倡导和身体力行，文化建设就会自行进入正轨，逐渐加速，进入“动态发展、动态修复”的良性循环。
需要引起警惕的就是，企业领导对于文化理念千万不能朝令夕改，自相矛盾，必须把控好这股力量的正确方向，才可能让那些热切追求成功的人们在不断高涨的成就感下辛勤努力，获得个人和企业的双赢。否则，在很短时间内，文化变革付出的巨大努力都会被传统之风一吹而散。