中国企业必然面对的三大困境：品牌竞争、核心技术、成本浩劫。近四年的WTO征战，我国企业在前两个困境中日益成熟，而成本浩劫袭来，正把一大批中国企业逼上死路。
过去10年，海尔掀起的中国品牌崛起热潮，让我国的企业家不惜血本，品牌一度成了中国企业的龙门跳，人们坚信品牌就是一切，有品牌就有机会;
最近5年，汽车制造行业的突飞猛进，核心技术成了中国商业领袖阶层的口头禅，付出惨痛代价以后，人们发现，有品牌还要有核心技术，有了核心技术才有未来!
而今天，一场成本浩劫正缓缓袭来，一些走在前沿的企业家已经发出了警示：如果被成本浩劫打倒，我们将输在今天!这个一直支持中国企业竞争优势的低成本屏障，早在15年前，就早早地如劫数般，等在中国企业成长的关键时刻。
跨国公司疯狂涌入中国，低廉的劳动力成本、便宜的原料采购，这些支持中国企业竞争能力的屏障被打破，相反，强大的竞争者不但拥有低成本，还有中国企业所没有的：资金、技术、跨区域运做经验以及领先中国企业不下10年的先进管理能力。丧失了低成本优势的中国企业，难道真的在自家门口就遭遇了滑铁卢?
本期封面故事省出大企业，对846名中国经理人进行了问卷调查，试图为企业家找到应对成本浩劫，从而有效增加竞争力的方法和途径。调查显示，有46%的经理人认为目前最大的压力来自于成本，其中包含物理成本和管理成本，其次才是市场和策略(分别为27%和15%)，因为随着市场的逐渐成熟，需求也变的日益清晰，谁可以用最低的成本，在最优的时间段内满足市场，谁就可以占尽先机;95%的经理人承认自己有七成以上的时间，是在进行降低成本的尝试;有68%的中国经理人认为：省是一个系统的管理工程，他们的很多外脑支出都是基于利润倍增的目的，但是往往咨询得来建议是花费更多的成本;75%的企业表示明明知道自己的企业存在管理浪费，却苦于无法判断浪费到底发生在哪里。
在下面的内容中你将看到：
成本优化：一些企业的产品因为成本比竞争对手高几元钱，就失去了市场上的竞争能力，而他们每年付出上千万租用的仓库，却总有一半是空置的。
行政调控：如果你没有足够的资金设立华南区分公司，去找你的行政总监，他完全可以帮你省出一个来。
拓展非财务支付：除了你的财务部门，几乎你的每个部门都具备非货币支付的能力。他们可以不动用财务的资金，而为你完成许多即使是付钱也做不到的事情。
进行工作效率改革：是不是再增加一倍的人力就能获得多一倍的效率?恰恰相反，很多时候，如果把人员削减一半，把薪水下调三分之一，一切不仅不会变糟，反而有机会获得令你惊讶的高效率。
优选俭省方案：以俭省为名的建议，往往却是最危险的，造成的浪费往往巨大且不易察觉。
我们所要与读者分享的不是如何被动地降低开支，而是一种积极的管理思路和切实有效的俭省方法。因为俭省不是简单的减少账面支出，而是如同核心竞争力建设一样的系统工程，如同10年来的品牌建设，如同5年来的重视自有技术，省出大企业正是上有国际品牌压力，自身缺乏科技能力，下有物理成本底线堵截的情况之下，帮助企业走出困局的新动力和新尝试。
左脑出业绩右脑出利润
简单的物流诊断，可以让一个持平的制造企业当年获利，利润就藏在看上去无奈的损益表里，无须广告，无须投入。请参考省出大企业法则之一：成本优化。
唐海容和他亲手创立的广东惠德电器，自1989年以来经历了16年的市场磨砺，今天，终于被迫入死角!唐海容对《中国财富》的记者说：不只是我，在广东几乎所有的家电企业都面临来自成本底线的压力，说白了就是有销量，没利润。我现在最需要解决问题是：如何在高成本、低售价的情况下，找回利润!。
一半仓库是空的
安得物流华南区经理丁兵为记者举了一个例子，来说明如何通过物流诊断，来让一个没有利润的企业当年获利。
惠德电器在广东有20万平方米的总仓，用来存放生产线下来的成品和部分原材料，在全国各地的分公司和储运站，还有相当于总仓大小的分仓，这样一来，惠德电器全国的仓储总面积达到了40万平方米。但是值得关注的是，在产品销售的旺季，总仓往往是空的，产品从生产线下来以后，直接装车配送到全国的销售网点，没有时间和机会进入总仓;而分仓却一定是满的，为了应对销售高峰，各分公司的代理商纷纷增加产品储备，宁可租赁新仓库，也一定要从厂家争取足够的货源。进入淡季，总仓和分仓的情况正好相反，分公司为了减少进货，大量的产品被返回总仓，总仓满了，而各地的分仓却空了。
丁兵总结说：惠德电器一年中，总有20万平方米的仓库是空的。如果按照每月每平方米6块钱来计算，空置的仓库每月给惠德带来的损失就是120万，全年则达到1400万以上，如果加上仓库管理成本，运输成本，损失将超过2000万。
那么，惠德电器的管理层从来没有考虑过这种浪费吗?当然不是。早在2001年，唐海容就曾试图改善物流，但是很现实的问题是：无论是缩减总仓还是缩减分仓，在仓储临界点上，都会出现问题。尤其是旺季分仓不足，对整个企业的行销都是致命的打击，所以，宁可浪费一点，也不能让销售出问题。唐海容的话里多少有些无奈。
安全库存值不值2000万
而丁兵看来，在美的集团的经验里，已经有了可以让这2000万成本变成利润的解决之道。其实这是一个安全库存与仓储优化的问题，丁兵介绍说，在国内的很多电器生产企业里，物流部门大多无法进入公司的决策层，是销售和生产的服务部门，这限制了物流对于整个行销过程的建设性作用，单纯作为一个服务部门，发生浪费甚至阻碍整个行销效果是很难避免的。
针对上面提到的问题，首先是解决安全库存的测算。作为一个15年的电器企业，根据自己以往的销售和生产记录，可以计算基础的安全库存范围，在这个基础上不是为了缩减仓库面积，而是为进一步
优化储运做准备。建立安全库存数据后，可以尝试接触一些与惠德产品季节相反的企业来进行合作，例如：电视和空调的销售季节是分开的，在电视机旺销的10月到次年6月，正好是空调的淡季，而空调旺季来临的时候，正是电视销售的淡季。记者注意到，国内目前已经有电器企业和方便面企业在仓储上进行合作的案例，取得了相对双赢的效果。
目前国际上比较流行的做法是生产企业进行仓储外包，也就是把盘活优化仓库的任务交给专业的物流公司来完成，由他们负责多企业共用仓库的协调工作。这样，物流公司准确计算所有涉及企业的安全库存，并进行应急的必要准备，将对整个流程进行充分的评估和优化，最终实现企业储运成本的降低。
为什么很简单的道理，会大幅降低成本，省到就是赚到，企业却总是不能尝试呢，丁兵说：其实，优化是一种文化。
省出来的大事件
在唐海容的企业里，经理人很少敢提优化建议，或者说省钱的建议，因为唐海容的口头禅是：事情做好了，别怕花钱。而2004年的那次省出来的大事件也着实让成长中的惠德刻骨铭心。
2004年6月10日，装满电器的箱式货车从广东总仓出发，开往齐齐哈尔惠德分公司的仓库。与往常不同的是，车队途经哈尔滨的时候，齐市分公司的经理就打来电话，要求把货物先卸到哈尔滨一个指定的仓库，剩下的路程齐市分公司正好有车可以自己运回。
储运经理考虑到如果在哈尔滨返程，很容易找到回程的业务，到齐齐哈尔则很难，于是就通知车队把本该去齐齐哈尔的货物卸在了哈尔滨。
2004年7月初，窜货的消息传出。唐海容亲自飞往黑龙江调查，得出的结论竟然是：储运部门因为出于回程创收的考虑，曾经7次把送往大庆、牡丹江、齐齐哈尔的货物卸在哈尔滨，于是，在省会城市形成了一个畸形的批发市场，货物到达哈尔滨后在自家竞价以后，被各地分销商运走，市场的极度混乱，导致产品在几个非常重要的零售连锁被下架。
唐海容一口气开除了四个分公司经理，还起诉了其中两个，其中就包括那个储运经理。
记者采访中发现，对于物流企业来说，公路运输的回程空载比例，是一个非常重要的指标，往往决定了一个企业的物流部门、甚至专业物流机构的成败和利润。难怪有人宁可冒着协助窜货的风险来赚取回程收益。此事过后，再没有人敢提物流改革。
实际上，控制成本是一个系统工程，控制成本的过程是一个充满创意的过程。每一次成功的优化，都要仰赖于充分的调研和准备，并且获得从高层到基层普遍的认同，执行力才能得以保障。单纯地寄希望于一两个点子，结果往往是要面对更大的混乱和损失。
信息块：
14块钱牵出的成本浩劫
和唐海容同时面临成本浩劫的还有尹明善和李书福。重庆力帆的尹明善曾明确表示：目前造一台摩托的利润只有14块钱;而吉利汽车的李书福也在今年年初表示：生产成本的不断升高已经让吉利不堪重负。当中国制造业赖以生存的低成本屏障渐渐倒下，一场轰轰烈烈的成本浩劫正席卷而来。进入2000 年，缺乏技术壁垒的小家电开始陷入价格竞争的泥潭，单个产品的贡献越来越少，为了保住利润，各家企业疯狂争取扩大销量，竞相降价，一个恶性循环的怪圈就此形成。
优化：生活可以更美的
物流专家介绍说：在物流行业有一句话：海尔人认为物流是省钱机器，而对于一些把物流部门办成独立物流企业的，则试图让物流成为赚钱机器，美的集团就进行了类似的尝试。
美的集团似乎找到了有效降提高利润的途径，只不过这条途径不是来自市场部或者策划部，而是来自物流部，美的集团国内营销本部物流部经理陈军表示：美的空调等家电的成本最近将下降30%。《中国财富》的记者专程采访了负责美的集团物流业务的安得物流公司，试图了解一向作为从属部门的物流，如何在看上去已经没有任何空间的成本利润换算表格里，挖掘出利润?
这间公司表示：2004年，美的集团的运输成本下降了35%，仓储成本下降了30%，美的物流支付成本大约降低了40%左右;美物流格局产生了巨大的变化，由于本企业的物流公司参与竞争，使得其他供应商不得不降低价格和改善服务，从而降低了美的集团的物流成本。
省出大企业：省出高效率
每周省出32小时，你的组织将可以当年创造4倍的业绩。目前的薪水缩减3成，员工满意程度将大幅提升，现有的人员减少50%，不仅没有混乱，你还有机会上新项目。
横威轮胎董事长孙威见到杨永烨的第一句话就是：我花多少钱能提高现在的公司效率?杨永烨的回答是：花钱是买不来效率的，效率是省出来的。
台湾人杨永烨的上海道勤珂比管理顾问公司只有11名员工，2004年的利润却有1700万，杨永烨说：我们是目前国内唯一专注于节约管理成本的顾问公司，我们相信没有效率就一定存在管理浪费。
降薪：应对效率休眠
2004年，上海横威轮胎制造公司的业务获得突破性的发展，国内汽车行业产销两旺的利好局面，让一直运行平稳的管理层陷入了混乱。15 个人的市场部门，管理着全国25个省市的轮胎零售市场，业务少的时候还可以应付，进入2005年，客户投诉、错账、坏账、没有精力开发新客户等等问题困扰着管理层。
2005年4月，道勤珂比的团队给横威提出的第一套方案：将现有市场部的薪水降到原来的三分之一。这个提议马上遭到了横威管理层的一致反对，董事长孙威也认为：工资很难降下来，除非大换血，我不想省那点员工工资。因为早在2003年，管理层从业务成本的考虑，曾经操作过一次降薪，但是导致的是整个业务部门的抵制，最后还引发了大面积的集体辞职，企业付出了惨痛的代价。
杨永烨解释则是：这种降薪不是为了节省成本，而是为了提高效率，是为了表明一种态度。工资削减三分之一，我们希望效率就能升高三分之一。依照他为数十个企业操作降薪的经验，横威的市场部正处在最适合降薪状态之下。
首先，经过几年的运作，横威集团的业务部门工资水平已不可能继续增长，或者说，薪资对于员工的调节能力已经很弱，长期只增不减的薪资管理，让这一重要的效率调节工具开始僵化，并逐渐失去弹性，导致的结果必然是工作懈怠，效率低下。
在横威，2005年已经是销售网络的成熟期，市场管理的过程中，奖金体系也基本稳定在一定的水平，员工在这种相对的平衡状态下，进入了一种看上去忙碌，实际上懈怠的状态，杨永烨称这种状态为：效率休眠。
业务团队通常分成精英层和普通层，精英阶层的人数很少，却拥有一半以上的业绩，基本工资只能占据他们总收入的20%-30%，降低的部分他们可以轻松通过加强原有业务的管理来弥补，并且他们不会轻易放弃现有的工作机会;普通阶层的收入有一半来自基本工资，并且他们没有太多成熟的业务渠道可以利用，唯一的出路就是开拓新的客户，用新的业务收入来弥补降薪带来的损失。
管理专家提示：最失败的降薪，在于让员工看不到新的希望;作为激励手段的一种，降薪首先传递的是一种态度，正视懈怠、膨胀和抱怨。对于降薪的使用，前提是对业务状态拥有清晰准确的判断。
只有倒过来看工作日志，才能发现效率系数?
杨永烨说：企业要做的是培养一种习惯，而不是寄希望于一套刻板的管理制度。对于消费品企业，好的销售团队往往是弱肉强食的团队，而这种犀利和凶猛看上去是与生俱来的。杨永烨调用了业务部门所有的周总结和日总结工作记录，所不同的是，他根据普通业务人员的工作内容绘制了纵向的表格，对过去一个月这个员工的工作内容做了统计：共拨出业务电话112个，其中老客户维护85个，新客户开发27个，电话拜访新客户21个，客户见面9次，其中当日往返7次，跨省2次。
2005年5月8日，董事长孙威着手进行效率评估：让业务冠军按照上面的统计表格来估算一下完成这些任务所需要的时间。得到的结论是：对于业务精英，电话沟通的时间是不能记入工作量的，因为他们可能每天都和客户通20个以上的电话，每月的总数恐怕在700个以上，而客户见面却有20 多次，几乎大部分的时间他们和客户在一起，如此一来，一个普通业务人员每月的工作量，只相当于业务骨干的三分之一。
随后，在横威管理层的质疑和争论中，降薪政策正式推出。
杨永烨看来，业务日报和周报如果横向来看，所有的人都是忙碌充实的，再聪明的管理者也很难发现问题所在;如果把报表竖起来，则很多的差异就会显现出来，效率永远是纵向的，没有对比就无法提升效率。
管理专家提示：目前越来越多的非劳动密集型企业开始引入效率系数的概念：完成同样的工作量，理想工作时间(或骨干员工需要的时间)，除以团队平均时间所得到的比值。通常情况下，这个系数维持在0.4-0.6之间，超过0.9则表明团队缺乏创新，普遍效率低下，低于0.2则表示团队效率严重不均衡。
有骨架图的企业一定没效率?
在杨永烨看来，有组织结构图的企业就一定有管理成本上的浪费，因为组织结构图无形中存在两个假设：职务越高，发出的决策越正确;各部分之间的沟通需要通过行政途径，绕经领导。杨永烨说：骨架图执行的越彻底，管理效率越低下。
横威有四个大型部门，每个部门有一位副总，而总公司一种有七位副总。而中层增长的速度比基层员工的增长速度还快，机构臃肿一直是困扰横威的一件大事。截止2005年6月，经过杨永烨的精简，横威集团的管理层成本从每年400万，削减到不足90万。
例如，现在在生产会议上，最有说服力的是班组长的意见，而不是总经理的意见;在业务会议上，最有说服力的是负责市场反馈的客户满意度报告，而不是销售人员的牢骚;在公司战略研讨会议上，总经理只是策略小组的成员，如果老总没有创意也会觉得脸红。而这一切，都得益于横威把原有的骨架图，改成了环行图，一套靠俭省支持的管理架构已经形成。
削减不必要的沟通：如图所示，当一个项目发生的时候，不需要员工向上级汇报，上级就会出面和其他相关部门协调必要的事情，因为这是上级的工作职责，于是，节省下来的不只是汇报和沟通的时间，还有众多的误会和等待所造成的浪费。
没有人为你的工作负责：所有的领导处在外围，他们的作用只是提供服务，没有人会对你的工作负责，而只能是提供协助。所有的领导都是帮助者，而不要指望从他们那里得到事无具细的指令。
企业对效率的追逐还将继续下去，并且总有新的尝试，杨永烨说：唯一不变的是：效率是省出来，而不是用钱购买的，因为，越是花钱的地方就越需要钱，而越是人员多的部门就越是需要人手。
信息块：
降薪作为人力资源管理工具，作用与降职和降低分红存在很大差异，即能达到恢复薪资体系生机的作用，又可以有效调节企业生态：
降薪的时机：
1.虚高，无力继续加薪。
2.团队懈怠，对薪资体系没有热情。
3.新奖励机制与降薪捆绑推出。
4.工作内容调整。
5.团队内组织或个人呈现极度膨胀，威胁企业核心利益。
降薪的作用：
1.让薪资回到合理的基点，进行薪资体系盘整。
2.以退为进，恢复薪资弹性。
3.为新奖励机制留出空间。
4.平衡新的职能构架。
5.在保持稳定的前提下，平衡公司内文化生态。
长期阻碍业务效率提升3个词语：
1.跟进。跟进是一种客户服务状态而不是一种工作内容。这个词背后可以包含了众多的电话、认真细致的资料阅读、千方百计的客户接触，也可能包含的只是一个不超过30秒的电话，换来的也只是过两天再联络。
2.接洽。正在接洽同样不能作为工作内容。
3.呈报。对方正在考虑是否采购我们的设备，实际上往往是业务人员无法判断客户状态的一种说法。
省出大企业：决战行政部
如果行政部，分析办公成本时像调研部门一样细致严谨，推行新政时如广告部一样循序善诱，执行规定如财务部般一丝不苟，如秘书般对你的工作需求了如指掌，那么，他就是能省出大企业的王牌行政部。
2004年以前，过了夜里9点半，神州数码业务人员联系客户的高峰就到来了。而2004年以后，全部改在正常工作时间，这不是业务部门的调整，而是来自信息化管理部，一项改革，节省了神州数码近千万的通讯费用，而这项改革的背后，还有一本详实细致的通讯状况分析报告。
信息化管理部郑小维的报告，让神州数码的管理层看到了这个客户沟通高峰的真实原因：手机支付网络电影下载、私人长途电话，甚至有人靠电话积分换取免费手机和礼品。晚上九点半，财务部下班以后，一个新的付款窗口却打开了，员工利用这个窗口支取了本该节省下来的近千万。一位神州数码的员工估算，由此开展的通讯改革，节约的支出是原来的25%-33%。而在此前的2003年底，联想也已经实施了控制通讯费用的措施：为员工配备小灵通，同时把移动电话报销配额削减一半。
面对办公成本节省，不只在大企业，对于那些发展中的中型企业更是尤为重要。
省出华南区
在从南京到北京的列车上，一位德本电工的技师大谈自己的省钱哲学：其实我可以乘飞机去北京，但是，我决不会这么做，因为坐火车可以省出一台笔记本电脑的油水，还能落个节约成本的美名。现在的目的地是天津，我可以选择直接从南京去天津，但是却以买不到票为名，从南京去北京，然后从北京去天津，其实，我会从郑州转车直接回天津。按照时间计算，我到北京的时间是夜里11点30分，第二天从北京去天津，这样，我不出现在北京，却可以获得多一天的补助、多一天的三星级宾馆住宿和北京标准的三餐补助，以及从北京到天津最昂贵方式的单程交通，粗略算下来也有1000元。以此类推，全程优化成果竟然真的有8000多元。
德本电工行政总监李响用上面的例子来描述他刚上任时的情景：小伎俩可以吞噬大企业!2004年11月上任以来，李响推行的旅差优化节省下来的支出，相当于整个华南区办事处半年的办公成本。说到方法，李响的话出人意料：行政部的成本控制是一个系统的过程，方法却总是非常简单。
李响介绍说其实我就是把出差的同事当作物流标的，实现类似GPS的定位而已。在德本，行政部门接受全国的出差申请，并根据出差申请制定行程优化，所有省会及二级城市的住宿和票务都由总部的指挥中心完成，这样，出差人员不再需要顾虑机票，每到一个目的地，也可以直接按照手机短信上的地址到离客户最近的指定酒店住宿，而这一切，是依靠总部行政部门和携程、亿龙等旅行协助机构共同完成的。总部会尽量根据拜访客户所在的位置，选择合乎标准且距离最近的酒店，并且随时接受员工对这种安排的投诉和建议。
完成这一切，行政部门所需要做的不过是一个来自台湾的行程跟踪软件，和一名专有协调秘书，每个月的成本不超过4000块。
计划推广的初期，行政部门遭遇了来自全国分公司的抵抗，一些员工投诉：为了和总部沟通行程，发生了很多的长途通讯费用，这样做太烦琐!而李响的新策略很快让这些投诉者哑口无言：总部协调中心开设了新的热线，专门接听投诉，并且申请了受话方付费业务。这样一来，抱怨和抵触面临细致的量化评估，无端的指责不攻自破。
让所有人都有秘书
德本电工在总部推出这些措施的时候，大家都觉得是天方夜谭。其实非常简单，我们不仅没有增加一个秘书，还在3个月以后减少了5个秘书，节约了一成的移动通讯成本，并且提高了所有会议和信息沟通的效率。
完成这些成就的并不是什么高科技，只是在行政部门的电脑上安装了一个短信群发平台。以往，每次召开会议，都需要会议发起人把参加会议人员的名单交给秘书，由秘书打电话逐个通知，往往是对方在拜访客户的时候不得不接听电话，并且在赶到会议现场的时候对会议主题一无所知。应用了这个平台以后，系统将在会议开始前4个小时自动把会议信息发到所有人的手机上，内容涉及会议名称、主题、发起人、地址、时间，以及基本的背景资料。会议参加人只需要在收到通知后发任何内容回复到指定号码，就表示已经收到，或是否能准时参加。为了预防短信被遗漏，信息发出1小时如果没有收到回复，系统会提示秘书，再由秘书打电话询问原因。
和所有优秀的行政管理者一样，省和不省对企业有同样的作用，李响明白，节省的目的是为了提高效率，从而增加效果，单纯的吝啬和节俭是任何企业都不需要的。
一个新员工到公司报道了，在填写了各种表格以后，这位新员工被询问：可以选择把您最重要的纪念日告诉行政部门，我们将为您提供提醒;其次，请确认您自己更愿意过农历的生日还是公历生日，是哪一天?看上去烦琐的过程却是为了保证人力资源部门的生日会效果，以及帮助企业完善文化建设。李响说：这也是一种节省。
李响曾经做过调查，在80年代以前出生的员工，有很大一部分人把农历的生日作为自己庆生的日子，尤其是我国的北方，每年总有3成以上的员工，在接受人力资源部庆祝的时候，嘴上表示感谢，却并不是处在幸福的心理状态之下，自然也不会有感恩之心。增加一个过程，不只是杜绝了浪费，更重要是把握了和员工深入沟通的机会。
李响告诉记者：95年我在德国工作，远在北京的父亲在他生日那天收到了我公司寄的贺卡，上面是老总签名的一段话：您的儿子很优秀，他是值得我们尊重的好员工，谢谢。为了这句话，李响的父亲还专门打越洋电话来嘱咐儿子要好好工作。
我们不请月薪5万的网管
很少有人计算过一个“烂网管”值多少钱，如果计算以后你会发现：他可能是公司里面最贵的员工。李响给记者算了一笔账，现代办公环境下，几乎电脑或者网络瘫痪的时间，就是使用者暂停工作的时间，如果发生了全系统的瘫痪，那么，整个维修时间内所有员工时薪乘以维修时间就是这次瘫痪的成本。所以，一个月薪3000块烂网管绝对可以让你的企业损失50000块。
如果在德本电工的总部，当你的电脑出了问题，系统网络部门会马上为你提供备用的笔记本电脑，然后选择把电脑拿走修理，或者等你休息的时候就地修理;如果你有一个非常重要的邮件要发送，而整个系统崩溃了，系统网络部门马上可以为你提供无线发送或者提供最原始的拨号上网。
李响说：我们不仅拒绝造成巨大浪费的系统维护人员，同时也拒绝继续使用一个月里面有2次维修经历的打印机和传真机，因为，让所有人都来迁就一台办公设备，甚至培训所有人成为应付那太烂机器的行家里手，这个过程所造成的隐性成本损失实在太大了。
采访的最后，李响对记者说：如果有人现在还不明白行政部在公司成本上的作用，那希望他去财务部，看看成本一栏，去人力资源部听听企业文化评估和人力无形成本，他将明白自己正在行使着怎样的权利和义务。
信息块：
省出大企业：
王牌行政长官的操作手册：
1.先弄清楚所有工作的目的。例如：如果明白了客户拜访的真实目的永远是考察你的公司，那么，询问咖啡加糖的比例就不能省略。
2.俭省和优化的工作永远没有尽头，因为管理成本浪费是绝对的，降低浪费是相对的，这种努力永远不会停止。
3.认真面对所有对行政制度的投诉和抱怨，尤其是那些即将辞职的员工所说的。
4.这是一个服务部门，你的同事正生活在以你为服务提供商的酒店里，你的服务水平将提高客户的层次和品位。
5.当成本、员工满意程度、指令发生冲突，请参考第一条。
6.当出现第三条请参照第四条。
省出大企业：非财务支付
如果企业里的所有开支都由你来签字，你会发现：有很多的支出根本不必动用财务资金，企业本身蕴涵着巨大的非财务支付能力!
2005年6月，在观澜湖高尔夫球场上，深受总裁赏识的陈鲲被任命为港隆(香港)物业管理集团的CEO，在此之前，他用不足三分之一的成本，成功拯救了原本陷入困境的广东港隆物业管理公司。
用业主换汽车：永远有人愿意和你一起承担费用
作为企业节俭法则，请坚信：你想自己完成的事情，也一定是别人迫切试图实现的，他们不仅愿意合作，甚至愿意支付全部。
陈鲲从香港飞来广东到任的那天，汽车开到小区的门口，就不得不掉头回去，因为愤怒的业主已经在门口等了他足足4个小时。到了夜里11点多，陈鲲才有机会徒步溜进小区，进了办公室以后，只能摸黑打开台灯，桌上等待他的是比业主投诉更让人头疼的物业公司财务赤字。
我其实早就听说，开发公司为了支付工程款，占用了物业管理费，但是没想到，当初承诺的物业设施如今还都没有落实。陈鲲现在回忆当时的状况还是满脸的无奈，承诺的物业班车，不仅需要投入20辆客车，还需要建立庞大的司机管理和维修部门，但是财务上所有的钱也只能够购买7辆客车。
2004年10月，陈鲲上任后的第2个月，整整齐齐的20辆业主班车停在了小区门口。小区业主虽然觉得班车线路有些怪异，但还是觉得港隆物业实现了承诺，是可以沟通和信赖的，一些传言和隔阂也烟消云散。
而在此之前，陈鲲却着实为了这个阵容付出了日以继夜的努力。经过详细的分析，陈鲲发现，根据业主上报的路线，基本都集中在几个比较繁华的商业区，而这些商业区的交通都已经非常发达，他们从不担心客流，相反，小区与市区之间最近新开发的几个大型超市项目，却面临门可罗雀的冷清，其中一些超市为了增加客流，给公交部门支付大量的费用，来试图增加公交线路，另一部分则开通了免费的购物班车，但是依然没有办法有效拉动人气。
陈鲲带着自己精心制作的计划书开始逐家拜访这些零售企业。最后联合了附近的三个小区，五家零售企业，才促成了今天业主看见的班车路线。
根据协议，陈鲲提供5台客车，另外三个小区共提供5台客车，剩下的10台由合作的零售企业免费购物班车改装。零售企业的车队以前只能免费搭载乘客，现在可以通过四个小区的物业公司向小区业主收费的方式来分担一部分成本，并且，搭载的乘客也正是他们的目标消费者;对于陈鲲四家物业公司，也顺利实现对业主的承诺，只不过，20辆班车不仅经过所有的合作超市，还把其中的两个超市停车场作为换乘站，为了换取这个和消费者紧密接触的机会，这两家零售企业不仅提供免费的停车，还负担了所有车辆的基本保养费用。
用香港换员工：总是有人愿意为你免费工作
不只是企业品牌，地域、时间、空间上的优势，往往都是企业的无形财富，积极地发掘并妥善利用，能够直接代替财务部门实现不可小看的隐性支付。
当副总经理来申请数十万的管理人员工资的时候，陈鲲没给一毛钱，却给了他一个教授的名片，并且说：凭经验，这个人能帮我们免费解决，我们来自香港，依靠地区向往我们可以降低成本。
今年6月，当记者面对这个和陈鲲合作8个月的教授，对方竟然表示出对陈鲲以及港隆集团的无限感激：他们帮了我的大忙。这位教授所任教的大学在广州郊县，自从2002年开设物业管理专业以来，一直面临很严峻的招生困境：与其他大学相比，我们的大学品牌号召力严重不足。学生认为在一个县城里学不出与国际接轨的物业管理知识，直到陈总(陈鲲)和我们合作建立实习基地以后，我们才有了转机。
陈鲲说：他们看中的"香港模式"，而不是我本人。港隆物业管理集团的总部在香港，并且拥有20几年香港管理物业的经验，大学的学生进入港隆管理的物业实习，门口的挂上大学实习基地的牌子，很大程度上增加了这家大学的含金量，弥补了不够国际化的不足。而对于业主，能够每天接受一些大学生的服务，在心理上也增加了很多的亲和成分。
现在，每送走一批实习生，港隆都会在露天广场上举行奖学金发放仪式，在业主的赞许声中，陈鲲又一次度过了艰难的财务困境。
港隆目前有在内地设立物业管理学院的计划，这次的目的不只是为了节约成本，更重要是培养向往香港物业管理，认同港隆文化的业内新鲜血液，即使不能全部应用在自己的集团，这些人也可以在4年以后，源源不断进入我们的上游企业，这对港隆的作用是战略性的。
用名片换智慧：操纵智囊团
你有没有办法花5000块/年的价格，养100个月薪20000块的策划人员?陈鲲可以!
如果有一天你发现周围有两个人都有港隆物业集团的顾问名片，不用吃惊，每年，陈鲲在各个学术角度和相关行业，要给100多人印顾问的头衔。只不过那个名片上不只是港隆(香港)物业管理集团还有一个(港隆)香港物业集团创意联席会并且标明每个领域全国只聘请3名顾问。
陈鲲说：你可以衡量一个好创意值多少钱，都没有办法计算多少钱可以买到一个好创意，更无法回答付多少钱可以365天都能拥有好创意。很多企业都有筹建外脑团队的意愿，但是很少有企业进行顾问需求研究，港隆为了吸引顾问的加盟和重视，从来不吝惜头衔，也是为了增加名片的含金量而专门成立了这个创意联席会。陈鲲认为，实现欲、头衔、成果推广，是企业支付给外脑的全部成本。
我们只有在"外面"，智囊才能有适合企业的好创意，无论是本专业还是非专业领域。人们总是很难理解，为什么鲁迅美术学院的老师会成为陈鲲的智囊，而这其中的原因竟然来自一次物业公司举办的儿童画展。
2005年5月，陈鲲的物业公司开展了一次儿童画评比，希望调动业主全家来参与，调和物业公司和业主之间的紧张关系。与每次活动冷清的场面相比，这次的活动不仅获得空前的人气，竟然还有十几家儿童美术培训机构来赞助饮食。前提是陈鲲邀请了这位鲁美的教授来做点评嘉宾，家长希望通过这个机会来考察孩子的绘画潜质，而美术培训机构则希望自己教育的孩子能获奖，增加生源。
陈鲲对记者说：很多事情，只有借助资源才能有效果，不是事半功倍，而是决定成败，正如对智囊团的控制，财务部并不能让你无往不胜。
用可能换美元：完美采购哲学
对于控制成本的高手而言：永远都有人对你的企业充满兴趣，可能就是资源。
港隆的管理层有一句不成文的训令：永远不要希望下一次采购成本可以降低。陈鲲更是精于此道。2004年进入内地以来，陈鲲的采购成本一直是整个集团最低的。仅从美国采购的投诉管理系统一项，就彻底奠定了陈鲲在集团内的地位。如果有一天，所有陈鲲的供应商聚在一起，就会发现几乎所有人都只和他合作过一次，付出了惨痛的可能持续购买的成本后，没有人能再次成为他的供应商。就是那些明知只能贩卖一次的供应商，也都为了可能促成整个集团采购而以超低价为他供货。陈鲲说：其实他们不了解，在香港商人眼里，买水果的时候，都会用推荐给邻居的借口来杀价，更何况是如此大数额的商业采购谈判，港隆所有的部门和分公司都宣称自己可以让向全集团推荐。
在这个企业的成本控制中，可能本身就是一种资源，而这个资源在谈判中的价值，则完全依靠决策层的挖掘，小到前台办公用品的采购，大到上百亿的地产谈判。
优秀的企业往往会把非财务支付，拦截在财务室的门外，而更成功的企业则是清晰地把这些可以充当货币智能的隐性支付手段当成企业理所当然的资源，所需要的，只是在恰当的时机整合利用。在这些企业，老总的心里有两扇门可以偿付支出：传统的财务部，以及取之不尽的隐性支付。尽管，在财务表格里，你永远无法看到他们的影子。
省出大企业：省出来的浪费
很多出于俭省目的进行的改革，却造成了巨大的管理浪费，因为很多的成本流失并不能在财务报表上清晰体现，人们所看到的付出，往往只是冰山一角。
我们不是在抵制先进技术和设备的应用，而是强调往往一个以节省为目的的引进，带来无法估量的隐形损失。引进的开始，就是成本支出的开始，从财务部的报表里你看见的只是冰山一角。北京向阳科技技术总监钱学丽这样描述企业的软件引进，企业有一天会发现，花费巨资引进的管理软件，最后付出的代价不是节省了成本，而是往往付出了5倍以上的使用代价。
谁有1元钱的管理软件?
这个教训就来自钱学丽曾经服务过两年的一家江苏企业，连续7年的快速发展，让这家企业获得了宝贵的原始积累，到2004年初，一项库存软件的引用，却彻底改变了它的命运。
总裁对大家说："我不会为管理软件投资，除非那个软件只要1元钱!"这家企业的总裁曾经如此坚决地反对引进仓储管理软件。不过他没想到的是，真的有一家上海的企业找上门来，愿意以1元钱的价格来为企业提供全套的管理软件，并且提供全程的免费培训和系统维护。
企业的高层认为，为了1元钱的支出甚至不值得进行讨论。毕竟对方的意图非常明确，就是希望通过这种推广来打开江苏市场，并且，通过了解，这也是一个非常成熟的管理软件，在很多中型企业都有成功案例。2004年5月，公司在企业内部正式起用这套软件。在最初的2个月里，软件在仓储部门的应用获得了意想不到的成功，不仅实现了对库存的有效控制，还成功预报了原料需求。而付出的执行成本也只是员工的培训时间。公司高层决定在公司的其他部门全面推广这套能够大大节省成本的软件。
节省出来的浪费有多大?
而接下来的事情却事与愿违，为了配合软件对考勤改革，公司废止考勤签到制度，花费11万元在企业所有部门和工厂引进门禁系统，因为，按照软件厂商的计算，目前每年因为考勤不利，造成的人力损失和管理支出超过六万五千元，而改革以后，不到两年就可以收回投入，并且能达到对所有员工精确到半分钟的行踪控制。
同时，为了能够配合人力资源的考核系统，企业花费35万元聘请专业的管理顾问公司制定全员考核标准，并购买了相应的培训和考试制度，因为，按照软件的要求所有的薪资和提成都要根据考评结果来确定级别和数额。软件公司解释说：这样将可以更有效地优化人才使用，并全面提升做业能力，对企业的贡献将是难以估量的。
2004年9月，企业更新所有15个分公司、分厂的电脑系统，这样一来就可以实现所有分支机构每天的运营状况在总部的实时汇报，虽然付出巨大的硬件成本，但管理层认为这样将实现对所有机构的更有效控制。
直到2004年底，整个软件在企业内全面瘫痪，管理层才认识到，这套1元钱买来的软件对企业造成的伤害有多大。
为什么打卡钟不会自我推销?
钱学丽说：看似节省的投资，往往具有更隐蔽的危害。这家企业一共有1200名员工，大部分是生产线上的工人，生产分工本身就具备了严谨的考勤能力，只要采取打卡钟这类的设施，就可以解决考勤时间前后20分钟的迟到认定问题，并且，企业目前的工作性质根本没有必要精确到了解半分钟内员工的工作情况，这个重要的功能，事实上也从来没有发挥过作用。
而在人力资源角度，为了应对频繁的考试和培训，企业上上下下陷入了混乱，经过考核，大部分的员工用考试的方式获得了进级的机会，而企业如果在这种状态下实现承诺，则要付出近千万的提薪成本，而原有的工资水平，已经完全可以达到大部分员工的期望。
以前全国的分支机构每天都会把工作内容形成传真发到总公司，而这个制作过程还有另一个意义，就是以节点的方式，让分公司把所有的工作进行重要性评价，而应用了管理软件以后，软件自动按照预先设置的事件类别进行重要性排列，例如：申请增加进货是系统中的重要事件，但是实际情况却是尽快批复公关费用，是目前这个分公司是头等大事。
记者发现，纵然有无数的企业为俭省付出了巨大代价，却没有任何一个企业的老板愿意让自己的企业回到原始时代。即不能回避科技、回避进步，也不能无视利润。更多人选择冷静的判别，如果无法计算开始一项改革的风险，那么，最好的办法或许真的只能是放弃。同时，科学的评估方法，将帮助企业完成俭省文化的建设，因为，省出大企业是一个充满创意的系统工程。
三种隐藏的管理成本浪费：
相信1 9的人才战略
一些企业希望可以雇佣一个月薪1万元的员工，再加上9个2千块的员工，付出28，000元，经过带动和培养，以为可以获得一个价值10万元的团队;而实际上，往往是获得了10个价值两千五百元的员工，也就是25，000元的人力价值。
很多成功的企业告诉我们：聘请一个价值1万元的员工，再聘请三个5，000元的员工，将得到4个价值15，000元的员工。因为，团队成员的能力配置，在最佳的范围内才能实现队员的快速成长，对领导者的发挥也才拥有倍增效果。
不珍惜决策者的注意力
如果你的员工不够坚定，可以培训，如果中层对目标不够清晰，可以撤换，但是，决策者本身如果面临太多的彷徨和疑虑，对企业的造成的损失是巨大的。这种损失可能发生在决策者结识了充满创意的朋友，或者面临超过三项的战略选择，这其间导致的任何一次尝试的失败，都可以直接理解成管理浪费，因为，决策者的注意力可以随时放大成企业的财力支配。
无休止的听取民意
能够很好的倾听你员工的意见，是一个优秀经理人的基本素质，但是有很多的民意你根本无法满足，或者根本不必满足。在很多情况下，恰恰是你无休止的听取，开发了这些投诉和抱怨，一项调查显示，超过40%的抱怨是暂时的，很快就可以过去，只有10%是你能够解决的，不过，这些抱怨基本上都是你不用倾听也能猜到的。
做全款的公司旅游
类似的事情很多，如果你的公司做全款的福利旅游，那一定会收获很多抱怨，浪费的确不只是财务上的支出，还有难得的构筑企业文化的机会。越来越多的企业在尝试企业与员工合资旅游，公司是发起人，也是线路的制定者，而具体的事情，则让员工们自己集资，并选出组长来进行支配，毕竟，参与和控制的乐趣是旅游的一种重要享受。