污水定律与“螃蟹文化”
酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。
现代企业领导，有时不免会遇到部属抵制、漠视或故意捣蛋、扯后腿、浇冷水等手段的干扰，以致造*多嘴杂、号令不行的尴尬局面。为了严明纪律，统一行动，必须表现出魄力和威信，惩罚几个不驯不服之辈，籍以警戒他人。
组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。企业里常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉；如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
《孙子?地形篇》指出：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”这里说，对部属厚养而不能使用，溺爱而不能命令，违纪而不能制裁，这样的部队就好比是骄子，是不能用来打仗的。
一支没有严明军纪的部队不能用来打仗，一个没有一套科学的管理制度，没有一套适合生产发展的厂规厂纪的企业，不能搞生产经营活动。
在现代化企业生产过程中，技术水平和自动化程度都比较高，这必须有严格的操作和管理制度，否则，会发生很多意外事故。因此，一个企业的领导者，要抓生产，抓产品质量和产量，首先要抓职工，要善治人。
透过惩戒改正行为，管理者有两个方面要注意：
（1）什么事是我们反对的、禁止的，一定要经常跟下属讲，这样他的行为才会不断得到强化。
（2）利用组织的资源对不良行为进行惩戒，起到杀一儆百的作用。
? 如何做好惩戒工作
（1）上行下效原则。纪律严明须先从领导层做起，在纪律面前做到领导群众人人平等，纪律才能真正成为约束众人行为的规范。有些企业纪律松弛，恐怕毛病不在下面而在上面。
春秋时，齐国的齐灵公，有一种按弗洛伊德性心理分析，叫做哀鸿现象的易服癖，喜欢他后宫里的后妃们穿男装，戴男帽，着男靴，佩男人的饰物。
于是，风气一开，上行下效，在全国范围内，形成一股女服男装的潮流。
齐灵公很不高兴老百姓学宫廷里的样子，下令各级官吏，凡是在街道上、市集中、乡里之间，发现有女人敢穿男人服装者，就把她的衣褂扯碎，腰带剪断。
结果，一眼望去，齐国上下，到处都是衣衫被剪切得零碎的女人，随风之舞，飘飘欲仙，成为一道想不到的奇特风景线。
这位齐国的君王气坏了，便问晏子：“寡人下了这样的命令，为什么老百姓敢于违抗，屡禁不止呢？”
晏子说：“大王呀！你在宫廷里提倡，而在宫廷外禁止，就等于是挂了一个牛头在大门口，卖的却是马肉一样。你要想让全国的妇女不穿男服，只要宫廷内的先不穿，谁穿就罚谁的话，老百姓还会有人敢以身试法的吗！”
齐灵公说：“好吧，那就试试。”
果然，没出一个月，国内再看不到一个穿男装的女人。
这则女服男装的故事，也就是我们常说的：问题出在底下，根源却在上头。上面一个好的风气，能够带动下面一片好的风气；同样，上面一个错误的行为，带一个坏头的话，也能够形成下面一大堆问题。这也就是人们常说的“上梁不正下梁歪”。
整个企业的工作是从上层领导开始的。上层领导的工作力度决定了他所领导的企业的工作力度。CEO为整个公司定下了基调。
（2）热炉法则。热炉法则说的是，当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到“烫”的惩罚。热炉法则可以分解成以下几条原则：
①警告性原则。热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的。领导都要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝诫其不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
②确定性原则。每当你碰到热炉，肯定会被烫。也就是说只要触犯组织的规章制度，就一定会受到惩处。
如果触犯了规定而不一定受到惩罚，那惩罚措施就会成了博弈论中所称的“不可置信的威胁”，结果，人们愈发敢于冒风险。因为，触犯规定往往可以获得额外的利益，当然，这是以侵犯他人或团体利益为前提的。
③适当性原则，碰到热炉，如果只是“轻伤”。那对犯规的人就起不到惩戒的作用，甚至还会让那些没违规的人滋生触犯规定的念头，更为严重的就是团体共犯，已犯的人更加胆大妄为，进一步违规。
看看下面这则寓言：
主人喂养了一群牛，同时种了一园子菜。
菜长得青翠葱茏。牛群从园子旁经过，每每馋得口水直流，胃液陡涨。它们不约而同地想：能尝上一口鲜菜，也强似嚼一抱干草哩！想归想，谁也不敢造次，因为它们都知道，主人的生活费用有一半是靠卖菜得来的。
有一天，一头胆大的公牛实在耐不住强烈的食欲。它偷偷溜进园子，一连吃了十棵水灵灵的大白菜。就在它正要吃第十一棵菜的时候，被主人捉往了。
主人把群牛召来，决定当众惩罚这头公牛。
主人宣布了这头公牛的错误及其危害之后说：“为了严明纪律，教育群牛，并防止类似事件再发生，我要对它严加惩罚！”说罢，郑重地拔去一根牛毛。
主人想，这一下，谁也不敢再吃菜了，不料第二天早晨起来，发现满园青菜被吃得精光。
这个寓言告诉我们，惩处的力度也很重要，不然，不但达不到警告的作用，还有可能事与愿违。因此，企业应当做到罪与罚相当。
④公平性原则。不管谁碰到热炉，都会被灼伤。惩处的规章制度面前，要人人平等，管理都要不偏不倚，否则，规章的严肃性就不再有了。
一个新加入公司的员工忙中出错，把一份与别的兄弟公司业务往来的资料弄错了。主管一气之下将这个人辞掉了。巧的是，没过几天，公司里一个长得漂亮的女员工也犯了同样的错，主管却一笑了之。这让许多员工感到公司做法不合理。
这家公司的惩罚纯粹是对人不对事，对犯同样错误的员工，却是不同的处理。其实对一位新员工和一位功高的员老，惩罚确实可以不一样，但只能是量的不同，而非质的差异。
⑤实时性原则。当你碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的。
因为，最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，产生烂苹果效应——如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。
“烂苹果”的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。
（3）持久战术。首先说明，持久战术与热炉法则中说的实时性原则并不矛盾，这是因为，许多时候，处罚并不都像“热炉”一样实时，可能有个时滞性，破坏组织秩序的人不一定马上被发现，正如刑法学研究者所说的，法与治难相期。我们再来看一个故事：
有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就将那院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉，某日原先的屋主来访，进门大吃一惊地问；“那名贵的牡丹哪里去了？”我这位朋友才发现，他竟然把牡丹当草给铲除了。
后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天里成了锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才真正认清哪些是无用的植物，而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。
企业是个花园，有用的员工就都是其间的珍木和花卉，珍木和花卉不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊！
（4）奖罚结合。管理者努力满足被管理者，并非一味迁就，“恣其所为”。“以欲从人”与“以人从欲”是管理目的、动机、手段的统一。精明的管理者就是善于运用物质手段方法、引导方法、精神鼓励方法，兼之督促及约束方法，使两种力量起到既引发，又推动，又促又引，又奖又惩的作用，使得企业员工的作用力汇集在同向的运动线上。
以抓质量闻名的杭州万向节厂，1989年10月向全厂发了两份通报。
第一份大意是：今年年初，厂部号召全厂开展增产节约活动，并决定以节约的10%作为奖励。锻造车间领导和职工响应号召，积极努力，2～6月份全车间共节约钢材吨，约合人民币74 046元，因此，奖励该车间7 405元。
第二份的主要内容是：厂里每年开展禁赌教育，尽管如此，6月份仍然发生两起赌博事件。为严肃厂纪厂规，教育本人及全厂职工，厂部决定将多次赌博仍不肯悔改的董某等4人开除出厂，留用一年，并各罚款500元，对另外3个做警告处理并各罚款500元。
这两张通报在职工中震动很大，反应强烈。通过处理几个人、奖励一车间，教育了全厂职工。这也说明，只有“奖得震动，罚得心痛”，才能起到激励、警戒作用。
当然，奖惩的方法多种多样，对于不同员工和不同的情况应该采取不同的方式，单一的奖惩方式往往只能使少数人受到激励或惩戒，而多种奖惩方式，有针对性地运用，才会获得最佳效果。
? 过正原则：有效控制人们的心理兴趣
原先心向（既定目标）的丧失与转变的心理现象，在心理学上称为“过正原则”。例如，当人们做一项他们喜欢的活动并因这项活动而得到外在的鼓励时，过正的情形就会出现。过正一旦生成，经常发生的情形是，一个原有的内在动机或兴趣在那项活动中减少了。如果这些人后来再做这项活动而外在鼓励减少，他们就不大愿意做事了。
摩西是美国东部一个小镇上的服装店老板。有一天，一群小孩子集合在他的店铺前，一边玩耍，一边骂着：“犹太鬼……犹太鬼……”
在傍晚小店关门前，摩西给每个小孩1毛5分钱，还向他们道谢。
第二天，又来了一群孩子，一边玩，一边骂“犹太鬼”。到傍晚，摩西又给每个孩子1毛5分钱，同样向他们道谢。
第三天，孩子们又来吵闹，连声咒骂“犹太鬼”。到傍晚，摩西只给了他们每人1毛钱。小孩们脸上呈现出不满足的神色，但还是收下了。
第四天，这群小孩又来吵闹了。但到傍晚时，摩西却把双手一摊，表示不再给钱了。
从此以后，小孩再不来这里玩耍和吵闹了。
孩子们最初前来吵闹咒骂犹太人是出于某种他们自己也不知就里的反犹偏见，这种偏见显然是社会污染的结果，但仅就这些孩子的行为来说，则多少是带有自发性的。对孩子们的自发行为，用硬的是不行的，无论是用骂还是恐吓，只会激发他们更大的兴趣；如果要是诉诸武力，则有可能酿成真正的反犹主义*。而现在，由于不骂不打反而给钱，已于不知不觉中将他们自发的反犹胡闹转为争取犹太人的赏金的打工，而打工则必定随着报酬的递减，积极性也递减。所以，到孩子们对报酬降低感到不满时，他们已经全然忘记了自己来此胡闹的游戏性质，而认同了打工仔的身份：“不给钱，我们就不干了！”对付这种不可理喻的反犹主义，利用过正原则，也许是一种很有效的办法。
作为管理者，某种行为要是不出现的时候，下属的某种行为必然会消退。比如，员工上班不好好工作，在背后瞎议论，上司如果不当场纠正，不表态的话，就会纵容下属养成讲闲话的坏习惯。
如果员工好的行为没有得到奖赏或认可的话，他好的一面就会消退。消退现象现在是企业里的一个大问题，背后议论的坏毛病是怎么养成的？很大程度上就是经理造成的，因为经理就喜欢背后发牢骚，哎呀，那个部门老不配合我们，或者新来的老总定的任务太高了，我们肯定完不成，这就是树立榜样的效应，经理的态度、情绪直接影响到了下属。
出现这样的情形，究其原因，就在于管理者不懂得利用过正原则来处理问题，说到底只能怪管理者。