美国有一家钻具制造公司，在一次公司年度会议上，公司董事长问了一个问题：“如果客户不需要我们制造的钻具，那么客户需要我们提供什么？”公司的其他领导都不知道如何回答，董事长的答案是：“客户需要的是符合其要求的洞”。这个问题的实质是什么呢？实质是企业是否理解客户的价值需求，而不仅仅是产品和服务本身，只有从价值的角度思考，企业才能在竞争中不断提升。
管理咨询业属于智力服务业，服务的对象是作为组织的企业而不是个人，因此相对产品而言，价值管理就更加复杂。西方的管理咨询行业比较发达，整体的市场环境比较规范，知名的管理咨询公司都已经建立了自己的价值创造体系。由于中国企业的性质、企业所处市场和政治经济环境、社会文化背景等和欧美发达国家的企业存在较大的差异，发源于欧美发达资本主义国家的管理咨询业的理念、模式和方法并不完全适应中国的实际情况。
国内管理咨询行业发展历史不长，行业发展还处于初级阶段，因此许多国内的管理咨询公司还没有形成自己的价值管理体系，不仅仅许多企业领导，而且包括理许多咨询从业人员，对于管理咨询的价值的认识还比较模糊。
分析管理咨询的价值的起点是分析咨询需求。根据企业性质不同、企业需求种类不同，国内管理咨询需求主要有下面几种：
1 、企业发展遇到凭借自身的能力无法解决的问题。这种需求的产生在民营企业中尤其明显。民营企业在发展的过程中由于种种原因，会遇到各种不同的问题。企业在遇到这些问题时，往往首先尝试自己解决，但是经过一段时间后发现自己无能为力，所以借助于管理咨询公司；
2 、企业面临重大决策，需要独立的第三方进行辅助决策。企业面临战略方向选择、重大投资决策等决定公司生死存亡的重大决策时，企业领导往往需要通过借助管理咨询公司提供分析论证；提供决策水平，降低决策风险；
3 、借助管理咨询公司独立的第三方的身份，加强内部沟通，发现企业深层次的问题，推动企业变革。
从价值的高度进行分析，结合中国企业特点和综合的经济、文化环境，国内管理咨询能够创造的价值比较复杂，要多于企业的需求。管理咨询需要从下面四个方面为企业提供价值：
1 、为企业家更新观念、丰富和补充管理知识、提升理念。
中国的许多企业领导者，无论是国有企业还是民营企业，都存在一定的管理理念落后、缺乏现代管理理论知识的问题。民营企业往往凭借自身过人的能力成就了一番事业，但是由于企业成长于中国转型期间的特定的社会、经济环境，企业的成功主要归功于企业家的个人能力，而企业家个人往往在个人素质、修养、管理思路、管理知识存在明显的缺陷，这些缺陷严重的制约了企业的顺利发展。国有企业领导由于企业发展的历史原因，受到体制和企业制度的影响，许多人尽管素质和能力很强，但是同样有管理理念和管理理论知识的局限。
咨询公司在为企业提供一整套咨询方案的同时，同时也提供了发现问题、分析问题、解决问题的一般方法论。管理咨询顾问需要和企业领导保持比较紧密的接触，在与企业家沟通的过程中，咨询顾问不断向企业家传导解决问题的路径与方法，促进企业家系统思考能力的提高，并且把为不同行业、不同类型、不同规模客户进行咨询服务所积累的经验、先进的管理理念和管理知识和客户沟通，对企业领导有所启发，实现企业领导人的提升，为咨询项目的顺利实施和企业今后的发展打好基础。
2 、为企业提供决策论证、满足企业的需求。
企业确定战略方向、进行重大投资等战略性决策，对于企业的发展具有至关重要的意义，决定企业未来的兴衰成败。进行系统、科学的论证辅助企业进行重大决策是许多企业产生管理咨询需求的直接原因。企业的重大决策往往依托企业领导对行业的深刻理解、对企业运作的熟悉、对市场趋势的把握和对企业能力和制约因素的认识，这种决策往往是来自于直觉的商业判断，有时还具有很大的随意性。这种决策由于其主观性、非系统性，存在很大的风险。因此企业需要通过管理咨询的客观、系统的逻辑分析进行验证和补充，一方面通过深入、全面的论证降低决策风险，另一方面在论证过程中促进企业的内部沟通，有利于决策的顺利执行。
3 、解决企业面临的实际问题，促进企业变革。
企业为了解决存在的管理问题、经营问题，往往需要进行战略调整、组织调整、人力资源管理改进、企业文化等各种变革。企业由于自身的局限性，往往很难找到解决企业问题的最佳方法，这时就需要借助咨询公司，充分发挥咨询公司跨行业、跨领域的咨询经验和管理知识的价值，为企业找到有针对性的、最佳的的改进方案。咨询公司可以在方案实施的过程中，依托自身的知识、经验和第三方的身份，促进企业内部的沟通，必要的时候充当企业领导的代言人，并且有效的协助企业实施变革，避免企业在变革过程中发生过大的波动，尽量减少企业变革产生的负面影响，保证企业平稳过渡，降低企业变革的风险。
简单来说，咨询公司作为独立的第三方，可以作为企业领导的眼睛，发现最好的解决方案；可以作为领导的嘴和耳朵，加强和企业各级人员之间的沟通；可以作为领导的手，推动企业改革方案的实施。
4 、通过进行知识转移和观念更新，提升企业管理水平。
咨询顾问在进行咨询方案设计的同时，需要加强和企业员工的沟通，应该尽量避免闭门造车，以仅仅提供咨询报告和咨询方案为目的。在方案确定后需要和客户方必要的人员进行沟通，为客户进行系统、深入的研讨和培训，确保方案的顺利实施，把咨询顾问的知识、经验转移给企业，提升企业员工的能力，提高企业的管理能力和水平。
对于企业内部的观念更新，仅仅进行培训很难实现预期的效果，通过研讨和深入沟通可以取得最佳的效果，实现最大的价值。培训可以保证企业员工认识和了解咨询方案，促进方案的顺利实施，而研讨和深入沟通可以实现双向的信息互动，形成员工对方案的深入理解，触动员工固有的观念、思路，实现企业内部的有效沟通，即为企业变革创造良好的舆论和氛围，也可以深入、全面的宣传企业改革方案。
上述分析实现价值最大化的前提是客户（企业管理者）和咨询公司（咨询提供者）都是足够理性，明确本个管理咨询项目对于企业的价值构成，而且需要致力于价值最大化。实际上每个人都是有一定的局限性的，有自己的偏好、自己的价值观念、自己的知识体系，因此存在和“价值”概念对应的“感知价值”，简单的说，“感知价值”就是企业管理者（咨询项目的客户）感受到的咨询的价值，这种“感知价值”往往和咨询创造的 “价值”有一定的差异。
咨询公司为企业提供管理咨询是一种商业行为，咨询公司顺利完成项目是具体的咨询项目的直接目标，而实现这一目标的关键之一是客户的认可和满意，因此事实上许多国内咨询公司在具体的某一个项目上的目标往往是实现客户的“感知价值”的最大化，实现客户满意度的最高。
作为提供咨询独立的第三方，和客户相比往往具有管理知识、经验方面的优势，还具备职业化、客观、独立的特点，这些也是咨询需求不断增加的原因之一。而客户往往由于自身的局限，比较容易认可和采纳咨询公司的方案和建议，因此一般而言，咨询公司追求客户的 “感知价值”最大化的难度要低于追求所创造价值的最大化，咨询公司或者咨询项目团队会可能为了降低成本、规避风险，把追求客户的“感知价值”最大化作进行咨询的指导思想，而这样事实上就降低了咨询的价值，导致咨询方案和建议的科学性、有效性的下降，而且极有可能由于方案的适用性和可操作性差而为客户造成重大的损失。
尽管客户的价值和感知价值存在一定的差异，但是可以肯定，只要实现了客户价值的最大化，肯定会实现最终客户的感知价值的最大化；但是实现了客户感知价值的最大化往往不能实现价值的最大化。因此，咨询公司提供咨询的宗旨应该是为客户创造价值，实现客户价值的最大化，同时兼顾客户的“感知价值”以保证项目的顺利进行。咨询公司只有从客户的利益出发，实现客户的价值最大化，才能取得客户的最终的高满意度，提高客户的忠诚度；才能树立专业的公司形象，不断提升公司品牌，促进咨询公司的健康发展。只有实现客户的价值最大化，才能实现咨询顾问个人价值最大化，体现个人对于社会的价值，达到个人发展的最高层次：自我实现。