在管理领域，利用“鲶鱼效应”，即利用群体和组织中的“鲶鱼”，刺激其他成员（沙丁鱼），从而增进和保持团队和组织的活力，似乎已经是常识。如，羊群中引入狼，才利于促进羊的品质和生存能力的改进；再如，国际企业的进入虽抢占了中国企业的市场，对其生存产生了威胁，但随着与狼共舞，中国企业也在与高手较量中不断成长和成熟等等。
没有人怀疑“鲶鱼”的积极作用，但如何控制“鲶鱼”的消极作用，则未受到大家充分的关注。
某国际企业的CEO正在办公，高管A与其下属的一位主管B面带不悦突然而至，这种没有约定的“闯入”预示着某种特殊情况的发生。B因一份合同手续不全与高管A发生争执，A认为B作为下属已怀疑自己解决该问题的能力，因此决定找CEO作为相对独立且有权威者仲裁，以求平息争执。在CEO面前，作为下属的B依旧对高管A咄逼追问和求证。CEO发现A的工作中确实有很值得改进的地方，于是在肯定了大家都是为了工作后，对不当之处和B的行为进行了指正，并提出了相应的建议。A和B回到自己的办公室进行了数小时的长谈，随后高管A给CEO发了一封很长的邮件，对下属B的动机和能力进行了充分肯定，并且建议给下属B增加新的责任并加以提升，说是利用“鲶鱼效应”改进工作，而对B的不当行为鲜有指责。
CEO颇为迷惑：B作为下属居然会用如此激烈的行为当着自己的面“训斥”自己的上司A？A不但没有太多指责，而且还要对B进行提拔利用？是A大度、以工作为重，还是B真有大本事？难道A有什么把柄在B手中？B真的不可取代，以致其有资本向自己的上司A如此叫板？
CEO发现，B平日不苟言笑，与同事有距离感，其行为方式确有与人格格不入的“鲶鱼”特点，但能耐并非大到可以如此趾高气扬的程度。进一步了解后，得知B 乃是公司的元老级人物，有不少员工认为他与A走得较近，且互为异性；还有不少人极不喜欢B的行为和工作方式，认为无法与其合作；B的手下很惧怕B，但当越级抱怨时，总被A推回到B的手中，久而久之，B的下属对B敢怒不敢言。这些信息使得CEO对B的“鲶鱼”作用产生了怀疑，担心利用其积极作用时会产生消极影响。由于历史原因，企业里还有个别不合适的人事安排，很多员工实际上在观察领导如何对待几个像B一样的“独特”人员。对这几个人做出调整，会让更多人认识到领导的清醒、组织的公平性，从而调动更多人的积极性，这何尝不是另类的“鲶鱼效应”？
“鲶鱼效应”有正负之分。“鲶鱼”对组织惰性、不良行为确有刺激作用，利用得好可以增加组织活力和促进组织行为改进，但对“鲶鱼”的不恰当使用则会破坏组织的公平感和合作氛围，从而影响其他更多员工积极性的发挥，最后影响到组织整体行为。利用“鲶鱼效应”，首先需要弄清利用“鲶鱼”可能产生的正、负影响，然后把握好利用其积极影响的度；其次，还可以通过对“鲶鱼”的管理，发扬其积极成分，抑制其消极成分和影响，从而放大“鲶鱼效应”。切记，“鲶鱼”本身和 “鲶鱼效应”的利用也需要管理。