2007年11月03日来源:《当代经理人》作者:邱罡 张晓亮 易滢婷
关于跨国公司研发本土化，西门子(中国)通信集团高级副总裁李万林博士曾有个形象的说法：“外资企业如果仅仅在中国搞销售，会被看成纯粹的商人；如果单纯搞生产，会被当成朋友；如果搞研发，就会被看作自己人。”
有多少跨国公司在中国被当作了自己人？那些高耸的研发中心大门后面，掩藏着什么样的秘密？
跨国公司在华研发热潮
近年来，外资在华设立研发中心形成热潮，不但数量快速增加，同时现有研发中心的规模不断扩大，在全球研发体系中的战略地位也明显上升。
积极设立在华研发中心
跨国公司从20世纪90年代起开始在中国设立研发中心，1993年，摩托罗拉全球软件集团中国中心在京成立，是跨国公司在华设立的首家研发中心。
入世后，跨国公司在华设立研发中心的步伐不断加快，最新数据显示，截至2006年10月，外资在华研发中心已超过800家，这些研发中心的母公司来源于北美、欧洲、日韩及中国台湾等几十个国家和地区(见图一)
中国成为研发中心热点与中国市场潜力巨大、投资环境改善及研发人员成本较低有关。
改革开放以来，受中国低廉劳动力成本的吸引，众多跨国公司已把生产组装环节陆续转移到了中国。据中国商务部统计，跨国公司世界500强已有近480家在华投资。入世前后，中国市场地位的上升和竞争的加剧迫使跨国公司调整在华战略布局，加大在华上游研发环节的投资，力图实现价值链一体化。
跨国公司普遍认为，中国市场发展潜力巨大，在未来10至20年间，其发展速度将难以估量。跨国公司在中国不仅要与本土企业进行竞争，还要和实力同样雄厚的其它跨国公司进行竞争，不贴近市场加大本土研发其产品将难以获得优势。
政府相继出台的优惠政策和中国大量高素质的低成本人才也是重要诱因。2000年4月，原外经贸部出台《关于外商投资设立研发中心的通知》，规范了外商投资设立研发中心的形式、经营范围、条件和设立程序，并列出了相关优惠政策。
中国高素质人才的成本相对较低，以软件业为例，美国软件人才的使用成本是中国同等人才的9倍，印度软件人才的使用成本是中国的2倍。跨国公司在华研发中心的研究人员绝大部分是在国内招聘的高校毕业生或者引进的留学归国人员，人才本地化平均已达到95%。
跨国公司在华研发中心主要分布在技术密集型行业。从研发中心的数量来看，跨国公司在华研发投资主要集中于电子及通讯设备、交通运输设备、医药、化工等制造业。其中电子信息业跨国公司在华设立研发机构的比例高达41.3%，其他依次为交通运输设备制造业23.1%、一般消费品10.3% 和化工3.8%。
跨国公司在华研发机构主要集中在北京、上海、深圳、苏州、天津等大城市，近年来，跨国公司在西安、成都、重庆等西部地区成立的研发机构数量也日渐增多。
跨国公司在华设立的研发中心以独资为主，防止技术溢出是其重点考虑因素，只有少数研发中心是和中国合资，如2003年联想和Intel合资成立的研发中心。
在华研发中心的战略层次不断提升
目前跨国公司在华设立的研发中心大多从事技术支持和应用研究，但重要性在不断上升，少数已升级为全球研发中心(见图二)。
跨国公司在华研发机构的战略早期主要是为在华生产和销售提供技术支持。IBM中国研究中心成立于1995年，旨在引进IBM全球技术成果并推出语音技术、文本分析和挖掘技术等众多汉化产品，为IBM快速占领中国市场打基础。
20世纪90年代末期以来，跨国公司在华研发中心的战略逐步转向致力于适合中国市场的产品、技术开发。松下集团在中国投资了两个研发中心，都侧重于应用性研发，以确保产品更贴近中国市场需要，基础性研究机构则多设在日本本土。
随着中国政府加大自主创新力度，跨国公司在华研发中心开始跟踪当地新兴技术和自主标准的发展动态。近年，随着中国科技水平的提升和研发人才经验的积累。也有一些研发中心开始面向全球市场的研发SAP成都研发中心于2006年4月正式启动，工作重点是为全球中小企业开发产品，其在中国开发的汽车供应商专用软件，已在德国投入市场。图一：
组织结构类型
在华研发中心所处的研发体系可分为传统型，孵化器型和网络型
传统型研发体系遵循总部技术创新并转移到在华研发中心再开发的单向扩散过程。
孵化器型研发体系则强调在华研发中心有效结合当地资源进行研发并与总部进行技术互动。
网络型研发体系中的在华研发中心参与全球合作研发并分享全球研发网络资源。
管理模式之变
技术和产品特性决定跨国公司在华研发中心所选择的管理模式，并以不同方式融入公司的全球研发网络。
当开发适合中国本土市场的产品时，跨国公司在华研发中心相对独立，且更倾向于参加对产品多个细节的垂直研发过程。
位于中国的独立式研发中心大多参与相对松散的全球研发网络并倾向于开发完整的产品，如单体机电产品。通用汽车在全球设立了12个工程技术中心分别主导开发不同的车型，其上海泛亚汽车技术中心则相对独立研发了适合本土市场的别克君威系列轿车。往往这种研发中心对自己的研发战略制定有很大的自主性。
在此种模式下，中国研发中心与跨国公司网络内部，以及对外正式及非正式的良好沟通有利于知识的流动和发现广泛的合作机会。网络中的沟通方式有正式的，如契约交易，新产品展销会，技术研讨会，也有非正式的，如研发人员个人交流，不同研发管理部门之间的交流和沟通等。
这种方式的缺点是中国研发中心对核心技术的接触不多，不利于提高在华研发中心的能力和确保优秀人才，一些跨国公司已开始让在华研发中心参与核心技术的开发与基础研究。
当研发面向全球市场的产品时，在华研发中心倾向于以模块式嵌入单位的方式参加全球研发体系，以横向联合的方式研发单个产品。位于中国的模块式研发中心多与公司其它机构组成紧密式研发网络，并研发基于某种重要技术标准的系统产品。处于紧密型全球研发网络中的中国研发中心战略多由总部制定，而模块式研发中心的技术成果相对于独立式研发中心更易于在全球体系内流动。
为防止技术外溢到中国市场，跨国公司大多在母国开发核心技术，中国研发中心倾向于以模块方式嵌入全球体系参与研发外围技术。一些跨国软件、制药等企业在华研发机构通常只承担一个模块的研发，单个模块的成果只有与其他模块相结合才具有应用性。
有利于中国实现产业升级
跨国公司普遍认为，未来几年中国是最有吸引力的研发基地所在地，而中国政府越来越重视发展研发能力，各级政府都出台了相应政策鼓励外资在华研发。预计跨国公司在华研发中心的数量及其在全球研发体系中的重要性将继续提升。
跨国公司在华研发中心的技术外溢性大，加快了中国的产业升级。跨国公司大量雇用归国的中国留学生，这些“海归”有强烈的创业冲动，跨国公司在华研发中心的技术外溢性主要通过研发人员的流动来实现的。中国德信无线通讯技术有限公司，创立于2002年，14位创业团队此前都是中国摩托罗拉的员工，该公司2005年净收入为1130万美元
跨国公司研发中心与高校、科研院所的合作将能更好地发挥中国的人才优势，同时引入有效的研发体制与技术产业化模式，长期以来，许多中国高校、科研院所的研发体制不合理，且不利于技术的产业化，与跨国公司研发中心的合作有利于引进先进的管理体制与产业化模式，因为跨国公司的合作项目往往更强调市场需求导向，注重研发成果的实用性。
(作者邱罡系三星经济研究院首席研究员，张晓亮系研究员，易滢婷系研究员)
案例
宝洁：让消费者决定
找到和留住最好的人，用开放的心态对待外部来的技术，是宝洁成功的秘密
当北京宝洁技术有限公司执行总监许友年坐在颇有艺术气息的办公室里接受《当代经理人》采访时，他的面前放着两瓶玉兰油。这是两款玉兰油最新上市的美白产品，是北京宝洁的科研人员与供应商、南京大学等合作伙伴合作的结果。许友年很开心地说，这是世界上包装最漂亮的玉兰油产品。
不仅仅是玉兰油，北京宝洁技术有限公司在中国成立以来，带给中国市场很多创新产品。许友年又举了个例子，佳洁士牙膏刚进入中国的时候，最初的市场份额只有4～5%，而目前已经成为中国市场的领导者。这其中，北京宝洁技术有限公司的研发创新功不可没。
和很多跨国公司在华研发机构的名称不太一样的是，宝洁在中国的研发机构叫做“北京宝洁技术有限公司(以下简称北京宝洁)”，而不是“研究院”或者“研发中心”。被问到为什么是这样一个名字的时候，公司总监许友年笑着说，不论叫什么名字，北京宝洁的使命就是研究和创新，而在其内部，一直都是把自己称为“研发中心”。
发现消费者需求
宝洁在中国的研发中心20年前成立于广州，1998年搬迁到北京。将“家”安在清华科技园同方大厦的北京宝洁，约有450名员工。目前，北京宝洁不仅进行商业性研发，还在进行不以直接商业应用为目的的基础性研发。宝洁每年的全球研发投入是20亿美元，对北京宝洁的投资占到6～7千万美元。许友年说，宝洁计划在不久的将来，在天竺空港工业园成立一个新的研发中心，将有1000人的规模。
宝洁每天都在进行各种各样的创新，而每一个创新项目的设立，归根到底是根据消费者的需求，在充分了解消费者需求基础之后，才会有立项和产品上市。许友年说，宝洁的目标是，发现巨大的消费者需求，然后投入巨大的资源，从而产生出具有巨大市场影响力的产品。
在被问到北京宝洁的创新计划是如何制定，宝洁总部和北京宝洁哪个更具有决定权时，许友年说，宝洁是一个整体，不存在总部和北京宝洁各自独立的现象，如果大家都发现某个需求是巨大的，能够达成共识，才会进行这样一个项目。
宝洁的研发坚持的一个很重要的原则是，不是单纯的“我”的视角，而必须有全球的视角。也就是，北京宝洁在进行研发时，也不能单单是着眼在中国或亚洲市场，而要看这个产品能不能推广到其他市场上去。
世界上各个地方消费者的基本需求是一致的。比如很多女人都留长发，中国人、菲律宾人、美国人，她们都希望自己的头发非常光滑，这是消费者的基本需求。尽最大可能满足这些一致的基本需求，才能够以最少的资源获得最大的收益。因此宝洁在作出决策之前，会投入数十亿的资金进行消费者调查。许友年认为，是巨大的消费者数据帮助宝洁作出决定，因此不是宝洁决定我们要做什么，而是消费者决定我们要做什么。
由于要密切关注消费者需求，调研部门是北京宝洁非常重要的一个部门。宝洁研发中很关键的一个部分就是进行消费者调查，因为消费者的需求表达得很模糊，需要调研部门很确切地理解消费者的真正目标。比如调查显示，消费者希望衣物能够被更好地清洁。那么调查部门就要分析清楚，这“更好地清洁”代表了什么？要了解更好的清洁代表了什么，就要知道衣物的质地是什么，是棉布、化纤，还是涤纶？污渍又是什么，是醋、果汁还是别的东西留下的痕迹？因为这些情况都可能具有区域性，一个国家与另一个国家往往不同。
调查完成之后，调研部门会把消费者需求转化为技术语言，再由技术部门实现这些技术，并把这些技术转化成实际的产品来满足消费者的需求。
研发与生产结合
研发是比较上游的东西，每一个新产品的推出，都需要工艺流程部门、工程部门等等来确定技术和新产品的开发具有实际的可行性。同时这些部门与生产部门也有有机的合作。
在北京宝洁，设有针对“织物及家居护理”、“口腔护理”、“个人清洁品”及“美容护肤品”等产品领域的不同的研发部门，在每个研发部门之下，又设有消费者调查、技术、配方、工艺流程、微生物检验、行业法规等部门，每个创新从构想到产品雏形，都需要这些部门的通力合作。
消费者调查部门负责进行大规模的调查，并把消费者需求转化为技术语言。比如消费者调查显示，消费者希望洗衣粉洗出来的衣服要透亮，调查部门就要把“透亮”这个诉求转换为技术语言，即反映了怎样的技术指标，是否加酶、是否加漂白剂等等。
技术部门负责实现消费者的需求，针对消费者的需求找到适当的技术手段。配方部门则负责把实现某一个产品某个功能的很多种成分组合在一起，检验其是否有效。工艺流程部门可以在生产线上实现小试和中试。微生物检验部门要检验产品微生物是否达标。行业法规部门则要注意某种成分的使用是否违背所在国法规。经过了这些流程之后，产品的雏形才会诞生，然后是与生产部门的结合。
另外，每当新产品上市前，北京宝洁都有会生产一小部分产品，放到消费者中作调研，以确保这些产品在功能、质量方面能符合消费者的需求。
为发展中国家的消费者服务
目前宝洁在全球有28个研发中心。北京宝洁的职责中很重要的一部分是为中国、印度这样的发展中国家的市场服务，满足发展中市场的消费者需求，其在尿不湿、妇女卫生巾、护肤、美容等产品方面起到了很重要的创新驱动作用，并且以北京和中国为样本来满足全球消费者的需求。
许友年认为，消费者一直在变化，我们要不断调整产品来满足消费者需求。汰渍在美国有几十年的历史了，之所以还有这么强的生命力，是因为我们不断将新的技术注入到产品中。
宝洁的各个研发中心是本着互相独立又互相支持的理念建立起来的。比如在亚洲，美白是亚洲人追求的一个功效，因此在北京的研发中心的就会有一个主要职责是研发美白产品的团队，而在北美的研发中心，则侧重在防衰老。既有团队的合作，又有各自的专业范畴保持独立性，各个研发中心可以彼此借鉴又防止了内部竞争和重复建设。
合作对于宝洁的研发中心来说是一种非常重要的运作方式，许友年说，我们互相依赖互相联系，因为我们知道我们北京公司的创新会对其他研发中心产生影响，其他研发中心的创新也会影响到我们的研究。我们的团队必须经常保持密切联系，比如通过互联网、有各个研发中心人员参与的创新团队等等方式分享数据和成果，使我们能利用全球资源，获得最佳解决方案。
金浩芳博士是北京宝洁的一位普通研发人员，他说，在宝洁研发中心，像我这样的研发人员，都能够通过内部交流平台，顺畅了解到宝洁全球的需求，我从而可以决定自己能为宝洁带来什么。
宝洁为何成功
谈到宝洁为什么多年来一直立于不败之地的秘诀，许友年归纳了两点，一是找到和留住最好的人，任何创新脱离了人都无意义。二是用开放的心态对待外部来的技术，把外部的创新、技术加以利用。
在用人方面，宝洁的原则是找到最好的人给其最好的培训和最好的环境。培训能够帮助员工更快成长，北京宝洁的员工都有机会被送到日本、辛辛那提等地方进行培训。另外，北京宝洁也会尽力为员工创造一个有利于创新的宽松环境。许友年常常鼓励员工要勇于承担风险，不要害怕失败，因为失败来得早是个好结果，既可以让研发人员重新寻找方向，也可以避免不必要的更多投入。许友年和所有高层经理都是开放式办公，没有独立的办公室，和员工同样在办公室的格子间里办公，交流非常通畅，他认为平等交流有利于激发员工的创新思维。另外，员工也可以在家里工作，宝洁还会为其提供各种各样的免费健身项目。
北京宝洁实行的是内部提升制，高层管理和技术人员大多都是内部培养提拔起来的，这给了内部员工更多的机会，保持了团队的稳定性。许友年本人就是宝洁内部提升的一个典型例子。他在宝洁工作将近20年，在菲律宾加入宝洁公司，尔后在全球研发总部美国辛辛那提公司工作两年半，转入台北工作四年半，又在日本研发中心工作十二年，2006年7月来到中国，被任命为北京宝洁技术有限公司执行总监。
积极利用外部的技术也是宝洁成功的一个法宝。作为北京宝洁的总监，许友年的工作职责除了全面管理和负责该公司的各项工作运行和大中国区的创新项目，还要负责公司的技术外联工作，以寻求更大更好的创新机会和项目。外联就是与宝洁外部的各种创新力量进行合作。许友年做了个比较：宝洁每年的研发投入是20亿美金，而全球是7500亿美金。这说明，更多地创新发生在宝洁之外。把别人做得很好的东西引入进来，对宝洁来说也是巨大的成功。比如，把某个行业发展成熟的技术引入到另一个行业，就可以成为该行业非常具有创新性的技术。宝洁把无纺布引入到化妆品行业，用来做面膜，就是成功的创新。
在中国，许友年正积极寻求与中国中小企业和高校的合作机会。他说，用外部的可能性来满足宝洁的需求，可以为宝洁带来更大的成功。
德尔福：全球研发网络的节点
德尔福中国研发中心的角色定位首先是服务本地的客户，此外还要利用、培养中国的研发人员开发新的产品和技术，成为一个全球性的、服务全球市场的研发中心
一辆外观普通的小汽车静静地停在位于上海外高桥的德尔福中国科技研发中心(下称“中国研发中心”)的院子里，德尔福高级工程业务部亚太区经理孔宏志饶有兴趣地向《当代经理人》介绍，就是在这辆不起眼的车里安装有七八种最新的安全警示系统，比如碰撞预警系统，可探测车前方是否有障碍物以及与车身的距离，可以帮助司机控制车的距离以及判断刹车的制动性；还有侧道预报警系统，可以防止司机在打瞌睡时车子越过行驶中的车道。
这些装置都是由中国研发中心近几年参与设计开发出来的，2009年中国用户就可以购买到安装了其中某些装置的轿车了。
本土化＋全球化
德尔福是全球领先的汽车零配件厂商，其产品线涵盖了汽车所有的零部件，几乎可以这么说：除了车架和轮胎，用德尔福的产品就可以组装成一辆整车。德尔福自1993年开始就在中国开展业务了。
加入世界贸易组织以后，中国汽车需求量急剧增长。2002年中国汽车新车消费量324万辆，列世界第四位。2006年超过日本。专家预计，轿车大量进入家庭，即中等收入家庭具备购车能力的时间大约在2009年前后。2010年中国国内汽车销售量将达到1000万辆的水平，2020年达到 2000万辆，超过美国，成为全世界第一大新车销售市场。
德尔福正是看到了中国汽车消费市场的潜力，为了能更快响应中国市场的需求，于2003年11月在上海成立了中国研发中心临时办事处，当时尽管还没有建成研发中心的大楼，但研发人员就已开始了研发活动，2006年研发中心一期大楼正式竣工，预计2009年第三期工程结束。德尔福公司亚太区总裁兼中国区总裁全春泽向《当代经理人》表示，“只有在当地建立研发力量，才能为客户提供本地设计、本地研究。德尔福在中国设立研发中心，也表示德尔福是想在中国生根落户。”
以前德尔福只能以现有的、固定的产品提供给中国客户，往往难以满足客户的个性化需求，而现在则是定制服务，客户需要什么就给其提供什么，也大大地缩短了反应时间，从而能更快更多地占领市场。现在几乎中国市场的每辆高端品牌的车上都有德尔福的产品。比如上海通用很多车型上用的都是中国研发中心开发的产品；自2009年起中国研发中心还将为奇瑞的数个生产平台供应成套乘客保护系统(OPS)和集成导航系统；如今中国的排放法规越来越严格，中国汽车公司对排放要求也越来越高。中国研发中心为客户在排放控制方面也做了很多工作，记者在实验室看到，那里正在进行多项为客户所做的排放调试、测试的实验。
在全春泽看来，中国研发中心的角色定位首先是服务本地的客户，此外还要利用、培养中国的研发人员开发新的产品和技术，把这个研发中心做成一个全球性的、服务全球市场的研发中心。
中国研发中心经历了从最初为本地客户进行本地应用开发和工程开发到为全球客户服务的过程，现在中国研发中心已经具有了全球工程的能力。目前研发人员达到900多人，他们不单只为中国做开发，也为全球其他市场做很多的开发，成为德尔福全球研发中心中一支重要的力量，是德尔福全球的资源和人才中心。德尔福安全系统产品业务部亚太区执行总监萨梦思告诉《当代经理人》，中国研发中心和台湾的供应商为中国客户开发的后视摄像头，不仅应用在中国的客户车型身上，后视镜系统还被欧洲、北美等其他地区的客户使用，而整个产品的开发都是在中国研发中心进行的。
除了研发外，对某些业务来讲，这里还成为德尔福全球的业务中心。比如娱乐与通讯系统，可以在这里进行研发、采购和市场、商务管理，这些一整套体系都是在中国开发、面向全球。
德尔福娱乐及通讯产品业务部全球副总裁艾恳诺对《当代经理人》表示，“尽管这个研发中心座落在中国，但是为全球研发、支持全球客户。”
协同作战
德尔福在全球共有32家研究中心，每家研究中心的侧重各有不同，中国研发中心主要关注电子安全及显示产品和动力总成系统。中国研发中心就是德尔福在全球研发布局中一枚重要的棋子。
中国研发中心和其它31家研究中心的组织架构一样，主要是以支持业务发展按照产品来进行架构的，由每个产品业务部负责全套从设计到供应商网络的组建，以及销售等等。中国研发中心和其它研发中心之间是彼此协助的，所承接的项目，哪个研发中心的实力强就会放到哪里去进行。哪个地方的做法先进就会向全球推广。
德尔福娱乐及通讯产品业务部亚太区总工程师刘伟坚向《当代经理人》介绍说，有一款很复杂的产品叫后座位电视显示屏，又叫汽车后座的娱乐系统。它原来是在美国做的开发，后来公司认为中国的能力比较强一点，就把显示屏的管理移到中国这边，由中国负责管理这个显示屏，把在欧洲、美洲各地所有不同的地方，经过德尔福中国研发中心的创新，把它统一起来，更大的利用了中国的优势在全球进行供应和分布。
德尔福各个研发中心都有定期的内部交流会议，每周和其他地区同事的交流会，通过交流会将本研发中心开发的产品在其他市场得到分享，这样可以不断的避免重复劳动以及社会资源的浪费。
除了共享研发成果外，中国研发中心的软件、设备，在北美的研发中心工作人员通过网络连接也可以使用，晚上中国研发人员没有使用这些设备的时候，北美的研发中心工作人员可能在使用，这样就是一周七天每天24小时的应用。通过这样的协同使得德尔福公司内部效益最大化。
人是企业的真正资源
彼得·德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源：人。”IBM公司总裁华生也说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”可见人才是企业最核心的战略资产，也是最关键的竞争力，对于研究院来说更是如此。德尔福深知这一点，每年都会到中国最好的高校中去招收优秀毕业生。目前的团队中，大约有15%博士，有70%的硕士，有15%的大学本科毕业生。
在德尔福新的团队成立之初，会大量从国外引进有成熟经验的研发人员，一方面培养新员工，一方面进行研发工作。随着团队越来越成熟，从国外引进的人才，会慢慢回到原来的地方。因此一个部门本土化研发程度往往体现于国外员工和本地员工的比例，本地的研发力量越成熟，本地员工比例越高。德尔福车身电子安全及显示产品业务部亚太区执行总监道格拉斯·布兰特告诉《当代经理人》：根据不同团队在中国开展业务的时间不同，其成熟程度不一样。比如动力总成系统在中国业务开展时间早，成熟程度相对高一些，98%都是本土工程师。而像汽车安全系统团队，一年前才刚刚成立，本土工程师的比例则相对低一些。
著名管理顾问尼尔森认为，未来企业经营的重要趋势，即是管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是必须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最佳效益。德尔福研发中心组织结构是按照产品业务部进行纵向架构的，还有一个横向联系的团队，他们的主要任务是保证德尔福标准的系统、标准的做法在全球应用。德尔福专门有个横向团队向包括中国研发中心在内的德尔福全球32家研发中心推动两大创新机制：改善和创新与持续改进。改善，来自于日文(KAIZEN)，在中国研发中心，改善的一个重要方式是全体研发人员定期的“头脑风暴”，大家后都会收集到100多条新的点子、想法，有些想法随后会越来越完善最后具备可行性。持续改进及创新机制则是鼓励员工去进行培训，通过各种各样的培训，使员工都可以得到六西格玛的证书，运用科学的手段来保证创新的发生及不断的改进。
中国研发中心还有一套系统用来鼓励员工进行创新专利的申请。比如德尔福有一个全球名人录，如果员工申请的专利达到10个，名字就会收到德尔福名人录里面，上光荣墙、照片、参加名人录人员聚会等等。对专利提交、新技术的研发，另外还有一些奖金上的奖励措施。德尔福每年会对全球所有的员工，在项目上、技术上做出贡献的员工进行奖励。德尔福中国研发中心也会邀请在各个方面得奖的人到公司总部，大家一起庆祝这个荣誉。
德尔福核心人才流失率一直保持在个位数以下。在德尔福娱乐及通讯产品业务部亚太区总工程师刘伟坚看来这源于良好的员工激励机制。
研发中心的主要工作人员都是工程技术人员，他们更看重的是企业能否有新的东西不断引进，使他们不断有新的东西学习，不断接受挑战。
中国研发中心为员工提供了一个良好的工作环境，以及最好的设备；另外非常注重培训，从中国研发中心成立第一年开始，对大量从中国最好的工程学府招收来的新工程师，德尔福花了很大的精力对他们进行培训，很多都被送到国外他地区的德尔福研发中心(如新加坡、韩国、美国的研发中心)去进行培训。同时，还大量从德尔福在国外的其他研发中心引进有经验的研发人员，到中国研发中心工作，同时对中国新的员工进行培训。如今，这种双向的培训还在继续进行当中。另外还有很多内部在工作当中对员工的不断学习、培训，为员工提供各种各样的机会，还有网络系统对员工进行培训。德尔福与许多高校也有合作，比如和清华大学合作的德尔福-清华研究所。
成长的烦恼
德尔福公司亚太区总裁兼中国区总裁全春泽告诉《当代经理人》，中国研发中心目前碰到的最大问题，可以称之为“成长中的烦恼”。就是要尽快地培养本地人才以适应快速发展的市场需要。
除了德尔福之外，博世、伟世通、田纳科、天合等全球主要汽车零部件供应商也纷纷加大在华投资。据毕博咨询报告，截至2010年，中国将在现有零部件供应行业规模基础上增加165%的份额，达到8000亿元市值，从而一举成为全球最大的投资吸收方。这加剧了该行业人才的紧缺。
除了高级研发人才的匮乏外，德尔福中国研发中心要面临的另一个挑战是对本地供应商的培养，德尔福在中国的发展也要依赖于良好的供应商的系统，使得他们可以达到德尔福的标准。“这也是漫长的过程。”全春泽表示。
谷歌：控制中的混乱
除去结构上的扁平化，更难得的是文化上的扁平
搬了三次家的北京谷歌研发中心最终落户到了清华科技园，中心广场上有一个雕塑，是两头大猛牛怒目而向，轰然相撞，气势磅礴。挂着奥运标识的Sohu大厦洋洋得意的矗立在十字路边，掩盖了背后的玄机——google(谷歌)、sun、微软等跨国公司各自的大楼于错落有致中隔空相望，卧榻之侧的竞争者是彼此前进的动力。
吃喝玩乐的谷歌风格
以传统研发机构的特性来看，谷歌中国工程研究院的风格可称是相当开放。除去每年例行的开放日中会邀请不同背景的参观者之外，谷歌黑板报更是忠实的记录了谷歌中国工程研究院中员工的诸多细节，从生活工作心情感悟至吃喝拉撒生儿育女，由图到文，无所不包。
但是现实中的谷歌绝对没博客上那么开放，推开玻璃大门进入大厅，由门童引导十步左右至前台小姐处，从一个液晶电脑上输入你自己的个人信息，将打印出的那张小纸贴到胳膊上，然后就等着被访者来“领养”。在这座十层高的到处透着阳光的大楼里，非googler(谷歌员工的自称)除了洗手间和走廊，基本上寸步难行，因为几乎每个楼层的每个房间都安装了门禁，包括健身房。谷歌的保密防范做的很严密。
大厅里一台超大的液晶电视上不时闪过新近的搜索词汇，左侧是谷歌的食堂，号称“环球美食村”。如果运气好的话，赶上早餐或者午餐时间，你可心安理得地跟在长长的队伍后面，直接在一楼的食堂里混上一顿饱饭。菜式是每天都变的，中餐西餐都有，菜名五花八门，有巴罗洛干蕃茄茄烩饭，意式干酪玉米糊，牛奶烩牛柳核桃卷，日式煎秋刀鱼，美味寿司，肉夹馍，羊肉泡馍，奶油苹果胡萝卜汤……，公司的员工甚至可以带着自己的亲友免费前来大快朵颐。在忙碌的餐台前，你会看到一个人不时地在厨师间盯着各样菜式转来转去，作为传说中谷歌中国最难找的人才，大厨薛荣升费了谷歌中国人力资源部长达一年半的光阴。
二楼的健身房里不时的传来嘻嘻嘻哈哈的笑声，是几个女员工在玩Foosball(桌上足球)，据称这是午饭晚餐后最重要的消遣之一。谷歌的健身区和休息区都在二楼，这里的唱歌、健身、按摩、洗澡等服务一应俱全。看来在里面住上几个月也没什么问题，当然，在谷歌的全球总部，已经有员工开过这样的先例了。
三楼以上是工作区了，双液晶显示器是程序员的标配，googlers都很有创意的经营着自己的一亩三分地，放只帐篷，挂俩气球，吊个秋千，养些宠物，在办公室里都是很正常的事情。总务经理范建斌对员工能在这些方面跟总部接轨甚感欣慰，称这就是Google Style(谷歌风格)。
工程师之道
谷歌大中华区总裁李开复博士回复《当代经理人》的邮件采访中证实，目前谷歌中国的员工人数约为500名左右，其中工程师占的比例接近一半。谷歌团队的架构非常扁平化，只有总裁、总监、经理、员工四个层级。当然，除去结构上的扁平化，更难得是文化上的扁平。据谷歌中国工程师郑欣的回忆，他参加的第一次技术讨论是在李开复的办公室里进行的。办公室很小，只有四把椅子，参加的人有六七个，于是有他跟另外一个老同事就一起坐在了总裁的办公桌上。
在畅所欲言的氛围里，新想法经过交流和试验便能迅速的投入实际应用，排队购买午餐时的一次聊天，都有可能作出一个决定。互帮互助的氛围亦是非常强烈，在谷歌一项内部调查中，曾经得出过这样两个有趣的结论：新同事最满意的一点——同事们真是太友好了，我可以随时向同事提问题，他们总是及时地给予帮助。而老同事最抱怨的一点则是——新人实在是太多了，我总是被问题打断，白天没法集中精力干事，只有晚上才能干些事。后来许多项目负责人或者有各种经验的员工，建立了各种常见问题答疑录(FAQ)，还有人还自发地建立了各样的邮件列表作为帮助热线，以便针对性地答疑。
谷歌的每一个产品或服务都是在谷歌实验室推出，让用户试用和反馈，然后不断的完善，最后才能从实验室毕业。其实Beta版产品中咬牙试用最多的还是googlers，这也是谷歌所大力倡导的。2006年下旬，谷歌全球CEO埃里克·施密特博士专门发出一封邮件给所有 Googlers，宣布要带头“吃自己的狗食”——谷歌自己成为谷歌应用服务网站版的第一个企业用户，公司内部的邮件、即时通讯、日历系统全部移植到了这套面向企业的免费应用解决方案上来。目前，除了谷歌应用服务网站版，谷歌内部经常被一起使用的服务还包括：Docs & Spreadsheet，Picasa相册网络版等等。而谷歌Gmail全球市场经理杨雨宁曾在博客中讲述了其在回国生病的日子里，用自己团队研发的 Beta版Gmail Chat跟好友们聊天的温馨岁月，并以此获得了莫大的安慰感和成就感。
在研发体系上，谷歌中国工程研究院与谷歌全球的方式保持了一致，都是享有很大自主权的小型项目团队的合作方式，而“控制中的混乱” 是这种团队自发组建并高水平发挥的一种方式。谷歌技术合作经理郑群曾讲述了自己亲身经历的一个案例：一名googler发现一个数据中心的某些服务器有延迟问题，且情况越来越糟，便发邮件向另两个群发地址进行了报告，四十八小时之内，便收到了六十一个回复，“参与的人有一打，来自公司内部四个不同团队，两个大洲”，不久问题迅速得到了解决。“从始至终，没有任何总管或者领导进来插话、发号施令或者做决定”，也“没有指责，没有扯皮，没有任何无谓的牢骚”。而记者了解的情况从一个侧面间接印证了这种号称为是“为人民服务”的文化：谷歌中国至今并没有客服人员，两位前台小姐的幼小身躯尽力承担了大部分的客服功能，没有人提出“这不是我的职责范围”。
需要补充的一点是，谷歌中国已经早就可以执行20%时间理论了。
过去和未来
与李开复曾经创立的微软中国研究院多从事基础研究不同的是，谷歌中国工程研究院多从事的是产品开发。过去两年来，在本土搜索市场，百度一直笑傲群雄，而谷歌中国则是波折不断，甚至多次传言李已经辞职。某位跟谷歌关系比较密切的人士这样跟记者坦言，“中国互联网不是一个适合绅士呆的地方”，在龙蛇混杂的虚拟夹杂着现实的战场上，李开复顶着各种矛盾和压力保持着自己的风度，贯彻着中国研究院的方向。
过去一段时间里，谷歌把大量精力投入到了全面改进中文网页搜索质量上。这样的强力投入到最近终于有了成效，一年来，多个第三方评测和报告都显示，谷歌在中文搜索满意度上拔得了头筹，这也成为了谷歌近期宣称要展开大规模营销活动的基础。同时在产品方面，自2006年底以来，谷歌陆续推出了包括图书搜索、谷歌地图、热榜、导航、谷歌拼音、生活搜索、公交搜索等多款本地化产品，以及搜索提示、翻译功能、新闻、金融OneBox等新增的中文网页特性，谷歌中国工程研究院还领衔研发并面向全球首次发布了10种语言的Linux版谷歌桌面(Beta)。
2007年被定义为谷歌的“产品年”，6月25日，谷歌上海工程研究院成立，到目前为止，“工作进行得很顺利，已经有一些产品功能推上市场，团队大约五十人”(李开复语)。在研究领域的区分上，北京工程研究院研发的重点是搜索技术、后台技术、以及社区、移动和客户端的产品等。上海工程研究院的业务则偏重本地化产品，广告服务等“赚钱的东西”。谷歌一直拒绝向本刊公布在中国区的投资数据，但谷歌中国研究院的副院长王劲表示，谷歌最不缺的是钱，研发经费非常宽裕。以谷歌现在超过600美元大关的股价来看，此言非虚。
关于谷歌中国未来的研究方向，在2007年中国互联网大会期间，李开复这样表示：“未来的发展方向是“整合搜索”，让用户用一个搜索框一次完成对所有信息领域的搜索，把不同搜索领域的结果有机整合在一个网页内，并进行动态的排序。此外……移动搜索领域将是我们未来关注的重点之一。最后，谷歌希望打造个性化的搜索，即一个可以准确知道你正在搜索什么，并且聪明地提供给你所需信息的搜索引擎……用一句话来说，未来的搜索引擎要在合适的时间，合适的地点把合适的信息提供给合适的人。”
那么，别的不问，整合搜索现在进行的怎么样了？预计何时可以跟网友见面？
“已经推出，内容在逐渐丰富中。你可以试试‘国家大剧院’。”李开复这样说。
Google(谷歌)十大价值观
1.一切以用户为本，其它接踵而来。
Focus on the user and all else will follow.
2.心无旁骛、精益求精。
It"s best to do one thing really， really well.
3.快比慢好。
Fast is better than slow.
4.网络适合平等参与的民主作风。
Democracy on the Web works.
5.获取信息的方式多种多样，无需非要坐在桌边。
You don"t Need to be at your desk to Need an answer.
6.无需作恶，也可赚钱。
You can make Money without doing evil.
7.信息无止境。
There"s always more Information out there.
8.信息需求，超越疆界。
The Need for Information crosses all borders.
9.无需西装革履，也可认真执著。
You can be serious without a suit.
10.没有最好，只有更好。
Great just isn"t good enough.
LG电子：后来者居上的秘密
以中国研发中心的名义专注手机的研发，LG电子的做法确实很另类
与绝大多数跨国企业把中国的研发机构捆绑在一起不同，LG电子在中国的研发机构却是基本上按照产品类别分开的，并附属于所在的产品工厂，比如说在天津、上海、惠州、泰州、南京、沈阳等9个隶属于LG电子(中国)的各地工厂法人的研究所，分别致力于平板电视、冰箱、洗衣机、DVD、空调等产品的研发工作。
不过，有一个例外，那就是2002年成立的以LG手机研发为主的LG电子(中国)研发中心，它是一个独立于任何工厂法人之外，直接隶属于LG电子(中国)的具有独立法人资格的研发中心。
只做手机
以中国研发中心的名义专注手机的研发，LG电子的做法确实很另类。
“这主要是移动手机市场的变化过快有关”，LG电子中国研发中心副总经理钱国良向《当代经理人》解释。
钱国良说，由于类似传统家电产品使用周期比较长，且全球范围内通用性较强，技术创新速度并不快，因此，LG电子中国研发机构主要做的是改良性质的研发。不过，手机领域就不大一样，由于手机领域技术更新比较快，针对市场开发的开发周期也比较短，且移动通信市场是个本土化非常强的市场，需要一些针对本地化的原创性的软件和硬件方面的研发。要想在中国移动市场取得优势，并必须要求LG电子具备非常强的本土化的的高水平的研发力量。
正因为如此，所以当2002年LG电子中国研发中心成立时，被业界称为是真正深入到中国市场，“成为一家中国公司”的良好开端。
不过，在业内人士看来，以研发中心的名义做手机研发，更能体现出手机对于LG电子的重要性。特别是LG实施高端化的“蓝海战略”以来，以巧克力为代表的移动通信部门更是成为了LG电子的重中之重。以LG电子刚刚公布的2007年第三季度为例，本季度LG移动通信部门的销售额为28.39 亿美元，为整个集团营业收入106.8亿美元的四分之一强；然而，移动通讯部门的本季度利润却达到了2.4亿美元，占据了本季度LG电子总利润的60% 强。移动通信部门对于LG电子的贡献可见一斑。
从这个角度而言，移动通信部门是支撑LG电子蓝海战略转型的支柱性产业，对于移动通信的研发的重视，也就显得顺理成章。
对于中国市场这样一个全球最具潜力的消费市场，自蓝海战略以来，LG电子一直把其作为全球最重要的战略市场来看待，因此，强化LG电子在中国的本土化的设计和产品开发能力也就成为了支撑LG电子蓝海战略的一个重要支点。正因为如此，在2002年LG手机刚刚登录中国市场之时，LG电子中国研发中心也随之成立了。
“自成立以来，LG电子每年给研发中心的投入都占到了同期销售额的10%以上。”钱国良表示。
为世界做手机
对进入中国市场的产品针对本国市场的需求做改良型研发，是几乎所有跨国企业在中国设立研发机构的现实原因之一，LG电子也不例外。
“LG中国研发中心的最主要的一项职能就是推进LG移动通信产品的本土化”，钱国良告诉《当代经理人》。
钱国良解释说，所谓本土化包含两个方面的内容：首先就是要为全球同步上市的手机针对本土市场和本土运营商的差异化需求做本地化开发，包括语言汉化等；第二就是针对中国市场的特殊标准和技术规范，比如中国运营商定制软件，TD-SCDMA、手机电视等，做前瞻性的手机研发。
很多跨国企业的研究院的使命可能到此为止了，但是，LG中国研发中心却不是。
“LG中国研发中心的重要一块业务就是为全球研发手机”，钱国良告诉《当代经理人》。
“LG电子中国研发中心目前为LG电子全球八大手机研发中心之一，也是规模和地位上仅次于韩国汉城的研究所的产品级研发中心，人数达到了300余人。”钱国良说。这就意味着，目前的中国研发中心它不仅要担负中国地区的产品研发，还将担负LG电子在全世界范围内新产品的研发；它的研发成果并不仅仅在中国市场应用和推广，而是在全世界得到共享和应用。
显然，钱国良所言并不仅仅所谓的公关语言，“从去年开始，中国研发中心已经累计为全球开发了3款手机，销量达到了几百万台，业绩相当不错”。
“最近几年来，研发中心的研发投入每年都保持在几千万美元级别，未来，中国研发中心面对全球开发的功能将会进一步加强”钱国良说。
知识平台的成功
相对于别的跨国企业，2002年才建成的LG电子中国研发中心起步确实有些晚。就连LG电子前中国总裁卢庸岳也承认这是一个不大不小的失误，由于韩国的移动通讯市场是CDMA市场，而中国的当时是GSM市场，因此LG电子并没有专门针对中国市场开发的GSM手机产品，所以一直没有进入中国市场，则一定程度上导致了LG电子后来在GSM市场的追随地位。而其主要竞争对手三星则在中国开放GSM市场的时候就主动加入到了GSM手机的研发之中，从而奠定了其在中国手机市场上的三甲地位。
正因为如此，在当年LG电子中国研发中心成立之时，卢庸岳就曾不无遗憾的表示：“我们的事业当中有一个小小的失误，就是应该在很多企业在中国市场做GSM手机的时候，也同步进行就好了，现在回过头来看这是一个遗憾。”
幸好LG电子后来居上。“除了巨额的持续的研发投入外，这应该是LG研发知识平台的成功”，钱国良向《当代经理人》表示。
钱国良解释说，LG电子研发平台搭建的非常成功。比如说手机领域，LG电子在法国、德国、印度、俄罗斯、韩国、中国等设立了八个全球研发中心，其中除了韩国汉城总部和中国研发中心是产品级研发中心外，剩余的六个研发中心都是非常专业化的软件和或者硬件研发中心，专注于手机某一个领域的研发，比如说印度软件研发中心就专注于手机软件的开发，LG很多手机的软件都出自这一研发中心。
据《当代经理人》了解，除了专业化的分工，LG电子各地研究所之间还有种类繁多的交流和会议，通过这些机会，各地研究人员可以一起交流一些研发方面的全球经验。此外，LG电子内部还建立了面向全球的研发知识库，让全球各地的研究人员能够方便地查阅到全球在相关领域的最新的进展和趋势。
研究机构与市场部门的分工也很明确，LG每一款手机的面市，都首先会由隶属于总公司的产品规划部门通过商场实地调研，从商场等相关渠道获得相应的市场信息，再透过信息分析确定目标消费者人群以及其潜在需求，然而再和研发部门共同研究，这样最大程度地确保了手机产品的市场适应能力。
不同平台之间的成果的共享，钱国良深有体会。在来到LG电子之前，钱在某大型国有通信企业做研发。
不过，在享受着全球化给中国研发中心带来的相对于本土企业的更多的优势之时，和绝大多数在华的跨国企业一样，全球化也给LG电子中国研发中心带来了一些烦恼。
“我个人觉得最大的问题就是中韩两国文化的融合问题”，钱国良向《当代经理人》表示。
钱国良说，由于文化和语言的差异，中韩两国的研究人员在心灵沟通、对事务的看法等方面都存在着不小的差异，因此在具体的工作中还需要进一步磨合，相互配合和理解。目前LG电子也正在全球范围内强调open Communication的组织文化，以及英文作为日常工作语言的大力推广活动，进一步加快迈向全球化的脚步。
问题篇
在华研发中心的困扰
对技术以及相关标准上的理解欠缺是全球研发项目进展过程中的主要问题
跨国公司在华研发中心可能遇到的主要问题是：优秀人才流失、投入不足、与其他研发中心的沟通合作不顺等发展障碍。
1、以技术支持为主要战略的研发中心，最主要的问题是产品可能不契合满足中国消费者的需求，同时也没有充分利用中国的研发人才成本优势。
日系手机厂商在华的研发设计投入较少，主要是配套生产、销售提供一些技术支持，无法及时推出适应中国市场需求的产品，已经逐步退出中国市场。典型的是NEC手机，依赖母国技术支持，且日本手机标准PDC与中国市场的主导标准GSM兼容又有难度，导致手机新品推出速度较慢，在华销量较少。
2、产品、技术的本土化往往不涉及核心技术，研发项目的技术含量有限，不易培养和留住最优秀的人才。在华的内外资企业数量庞大，研发投入都在迅速扩大，对优秀研发人才的争夺异常激烈，使得中国研发人员的流动性较高。目前中国各类企业中研发人员的平均流动率达到了14%，北京、上海IT 业研发人员流动率达到20%左右。
据《中国电子工程专辑》针对业内企业的一次调查，有59.39%的企业表示，技术/专业型人员流动率最高，超过了管理人员和销售/市场人员。最优秀的人才希望参与领先技术的研发，技术含量高的研发项目才能吸引并确保最优秀的人才。
3、技术跟踪型跨国公司研发中心，不易把握中国新技术、新标准的市场前景。
中国自主标准面临国际标准的竞争，最终是否能得到市场认可并不确定，产业化前景不明。
4、面向全球市场的研发中心需要大量优秀的本土研发人才，中国创新型人才不足仍是一大障碍，成熟有经验的研发及技术管理人才尤其稀缺。据悉，微软亚洲工程院在成立之初就面临招聘难的困境，前五个月管理人员的大部分时间都花在人员招聘上。
目前，专业功底深厚、有研发项目经验、能熟练使用外语的高级研发人才身价不断攀升。一些跨国公司研发小组的组长或优秀的技术人员年薪可达30-40万。
面向全球市场的研发战略要求参与全球研发部门的紧密合作，中国研发团队与其他研发团队的沟通问题也是常见的障碍。跨国公司研发部门的 “全球合作”过程中，需要不间断的深入讨论和交流，中国研发人员的外语交流技能往往成为沟通的一大障碍。比如需要各团队经常开电话会议，一般以英语为通用语言，相对于印度的研发人才，中国研发人才的英语交流能力普遍较弱。
另外，对技术以及相关标准上的理解欠缺则是全球研发项目进展过程中的主要问题。一些研发人员反映，由于双方对各自技术规范的不理解，从开始做概念设计、设计草图，到出样品、做实验，每一个过程都会出现很多问题，必须进行多次修改。
5、跨国公司在华研发中心在知识产权保护等政策、制度层面也遇到了一些发展障碍。中国知识产权保护体系不完善，存在技术外泄风险，这使跨国公司在华提升研发中心战略地位时存在顾虑。IBM 2005年12月的一份研究报告指出，中国汽车合资企业中的外资方并未把技术和经验转移给中方伙伴，重要原因之一就是知识产权问题。