很多企业的经销商会有这样的抱怨：抱怨自己太忙，以致一天到晚得不到清闲，抱怨下属太笨蛋，安排好的事情，总是做不好，还抱怨人才难招、难留等等。
果真如此吗？笔者也曾经遇到过一些做的较大的经销商，他们更象“甩手掌柜”，他们管的人很少，仅仅是几个核心人员，他们更多的时间是在考虑企业未来发展的出路及提升的方向，他们相当一些时间都是在全国各地飞来飞去，干什么？选项目，看产品，如此而已。其实，他们才是真正的懂享受的老板，生意蒸蒸日上，而自己又很开心。
现实当中很多经销商确实很忙，笔者深深地能够感知到：他们甚至在出去参加企业组织的各类会议之际，还要一趟趟地给家里打电话以遥控指挥公司的工作，好像家里的业务离开自己就没法开展，企业离开自己，更是没法活。
这些经销商朋友，看起来真的很忙，但忙的结果是什么呢？是自己太累，是下属做不好的时候，总是在找借口，经销商似乎是忙错了？但笔者也发现，大凡过于忙碌的经销商，一般都是小经销商，十年前如此，十年后，还是如此，而做大的经销商总是能不断地把自己提升到一个新的阶段或者高度。
优秀的经销商是靠脑力或者说智慧赚钱，而普通的经销商只会通过耗费体力来赚钱！这显然是两个不同的概念或者说境界。
那么，经销商应该忙些什么呢？
这个话题乍听起来好像是个小儿科，可真正地想弄明白，并不是一件容易的事。笔者认为，这些经销商之所以出力不讨好，是因为自己没有弄明白自己的准确定位，从而做了一些不该自己做的事。
管理学大师彼得.德鲁克说过，“做正确的事远比正确的做事重要”，此语一针见血。经销商要想弄明白这个道理，建议从以下几个方面入手：
不做“三Mang”经销商。什么是“三Mang”经销商？就是钻到繁琐的事务中出不来的经销商。他们废寝忘食，通宵达旦，异常 “忙”碌，但结果发现，很多时候是劳而无功，自己兢兢业业，但收获并不大，并且日益感觉生意越来越难做了，生意有时很难掌控，甚至不断地有老客户“倒戈” 现象出现，生意有时还有下滑的趋势，这让他们很迷“茫”，以致找不到北，最终的效果是行为处处“盲”动：向竞争对手祭起价格的利剑，用低价的方式狙击对手入侵；无端地发火训斥下属，却不去市场一线去查找销售下滑的原因；违背行业趋势和市场发展的规律，去寻找那些假冒伪劣产品来经营，却发现那是一条“不归路”。其实，作为经销商，光低头走路是不可以的，更多的还要抬头看路。比如，当上了一定规模的经销商，还仍然习惯于既当老板，又当业务经理，还当司机以及搬运工，这种“四位一体”的定位能够说明什么？只能说明，这个经销商是一位只会“做事”，不会“处事”的老板，这种做法不仅让自己身心交瘁，而且更多的时候却很难把事情做好，同时，这样做还会给下属做不好工作提供一个冠冕堂皇的借口，这件事情是老板自己做的嘛！
其实，经销商要根据自己不同的发展阶段来合理安排自己的工作重点，只有明晰了自己的准确定位，经销商才能突破现有发展的瓶颈，才能驶上发展的快车道。那么，经销商应该如何做呢？
草创期的经销商应该怎么做？笔者认为，草创期的经销商，应该属于业务型的。为什么这样说呢？万丈高楼平地起呀，一切都要从头开始，工商、税务等手续的办理，产品与厂家的选择，合作后与厂家的磨合与协调，小团队的组建、办公与仓库的租赁、运输车辆配置，尤其是新市场、新客户的开发等等，千头万绪，谁也无法替代，怎么办？一切亲力亲为，里里外外，跑上跑下，特别是新市场、新网络的开发，新情况、新问题层出不穷，更是需要老板亲自前往拍板，这个时候的经销商，既是老板（有的还兼司机）、又是业务员，还是装卸工和会计，因此，这个阶段的经销商，更多的是属于业务型的，属于典型的里外兼顾。这个时期的经销商，更多的应该把工作的重点放在市场上，通过开发更多的区域与客户，构建自己事业的基点，同时，这个时期的经销商，还应该做好渠道客情工作，通过良好的服务，经常性的下市场，给予下游客户更多的优惠与利润，挖掘客户对自己及产品的销售潜力，更好地参与市场的竞争。
发展期的经销商应该怎么做？发展期的经销商，是在摆脱了生存期的困惑后，进入了快速发展的轨道，这个时候，其突出的特点就是，业务量迅速扩大，同时，随着销量的增大，人员的增多，经销商老板会陷入一种“幸福”的痛苦中，为什么呢？销售范围扩大了，一线人员多了，可这一批人的能力却没有及时的跟上来，如果从外面高薪聘请吧，不仅要付出很高的代价，而且说句心里话，自己还真的放心不下，可如何才能有效地予以平衡和协调呢？这时只有一个可行的方法，那就是把团队的建设提上日程，通过不断而且持续提升员工的能力，弥补由于市场的快速增长带来的短板效应。这个时候，经销商要做的，就是要扮演好一个教练型的老板。
作为综合能力较强的经销商，需要做好两方面的工作，一是自己要做一个好教练，帮助下属去做提升，同时，也可以外请专家讲师来帮助自己教练下属，但经销商老板要注意一个问题，是教练，仅仅是手把手地教下属，但千万不要越俎代庖，替代下属去做。其次，老板要建立教练制度，比如，建立内部导师制度，让有能力的主管、经理更好地去帮扶下属，并对其进行考核奖惩，形成一种有效的传帮带制度，麦当劳就是因为建立了内部导师制度，而推进团队梯队建设良性运转的，这样做的结果是，麦当劳从不为某一个或几个员工的离职而忧心忡忡，这种制度本身让优秀的员工不断地被“生产”出来。因此，随着市场竞争的激烈，渠道体系日益复杂，经销商要想更好地掌控下游渠道，增加他们的忠诚度，就必须要提升员工操盘市场的能力，就必须构建教练型企业文化。
规模期的经销商应该怎么做？现在有很多经销商老板，都达到了年销售额几千万，几个亿，甚至几十亿，这时候的经销商，更多的要去做一个管家型的老板。什么是管家型的？其实，说白了，就是要做一个管理大家，学会管人理事。所谓管人，就是在建立公司化管理、引入职业经理人的前提下，只需管到部门主管，要实施放权，同时，授权授责，建立监督机制，作为经销商老板，可以越级沟通和检查，但绝不要越级命令和指挥，以充分地树立下属权威。
此外，经销商还要善于理事，所谓理事，就是抓大放小，做老板自己应该做的事，比如，老板应该多思考战略方向的事情，如何更好地去规划自己企业的未来：事业群组成、品牌与产品线、产品结构、管理团队建设、如何选人、用人、管人、留人、渠道体系建设等等，不要眉毛胡子一把抓，什么都管，结果什么都没管好。
学过历史的都知道，作为一个小混混的刘邦为何能够成就一代帝业，最大的成功其实就是其会用人，让善战的韩信、善谋的张良、善治的萧何各司其职，发挥他们的专长，从而为自己所用，终有所成。因此，对于经销商来说，只有成为一个经营管理型的老板，经销商才能做强做大，才能成为一个“游手好闲”的大老板。
总之，经销商老板只有明白自己该做什么，不该做什么，才能成为一名大气磅礴的经销商，才能扬己所长，避己所短，不断地超越自己的发展阶段，成为一名在市场的风浪中勇立潮头的优秀舵手，通过调动和激发员工的积极性，更好地发挥大家的主观能动性，取得更大的业绩，创造更大的辉煌。