公司的生意能否成功与员工的能力息息相关、密不可分。这里所提到的能力是指创造成果的能力。
成果是人们行为催生的结果。因此，要想改变结果，必须先改变员工的行为，除此以外别无他法。在改变某种行为习惯时，根据场合不同，有时需要采取截然相反的行为，例如，增加某种行为的频率，或者减少某种行为的频率。
以前，我们往往注重片面强调结果的管理方法，也就是所谓的“反应型”管理法。但是，这种方法的效率极低。因为等到出结果时，行为早已结束了，再采取什么措施都没用了，就像马拉松教练必须寸步不离地守在终点一样。如果教练离开终点，跑去鼓励选手“抓紧时间，再跑一圈”的时候，选手可能会跑错路线。如果教练不熟悉流程，就很可能会出现这样的笑话。因此，领导必须切实地履行自己的责任，密切关注员工的行为，确保他们没有走弯路和歪路。
但是，有些教练往往不熟悉情况，什么都说不准。例如，可能会发生这样的情况，“沿途要过桥吗？呃，不过天桥，过小桥。大概能看到黄色屋檐的小屋吧？还是只能看见红色屋檐的小屋？嗯，到了最头上的十字路口后，到底该向哪边转呢？”如果真遇上这样的教练，那么选手就惨了。
盲目裁员和雇用新员工会影响公司的稳定局面
商业是行为的集合。如果离开了员工们的行动，那么公司什么事情也办不成。但是，有些公司往往容易忽视这一点。为了达到提高公司业绩的目的，盲目地裁员，频繁地进行人事调整，大量雇用新员工。有时这些方法可以发挥一定的作用，但是，其本身具有一定的局限性，可能会起到积极作用，也可能会导致负面影响，充满了不可预见性。许多公司都为此付出了惨痛的代价。
如果由不懂人类行为基本原理的管理者来插手人事管理，就会让公司蒙受巨大的损失。只要充分领会行为分析的精髓，并将其应用到实际工作中，改变员工的行为，就完全可以依靠现有的人员结构达到改变公司面貌的效果。
虽说改变行为是非常重要的，但是，如果采用过于极端的方法，往往会适得其反。在美国引起争议的“微观管理”就是极好的例子。
所谓“微观管理”，是一种对员工行为细节进行微观管控的方法。在这种管理模式下，管理者过分关注员工的行为细节，对员工的一举一动横加干涉。推崇微观管理理念的管理者实际上陷入了一个误区。他们坚信：为了顺利展开工作，必须对员工的行为进行严密管控，必须通过严明的纪律实现管理效果。
但是，在现实生活中，微观管理往往难以见效。其不仅会阻碍员工发展，还会压抑员工的个性，并不是一种科学的管理方法。
近年来，企业开始意识到取得成功的先决条件并非是改变人本身，而是改变人的行为。可以说，日本终于迎来了科学看待行为分析的契机。但是，到目前为止，国民对于行为分析的认识仍不够深刻。这是因为大家至今仍未正确把握改变行为与改变人之间的关系。
由于国际竞争日趋激烈，过去的行为方式已经落伍了。部分经营管理者已经看到了这一问题，并意识到事态紧迫，留给自己的时间并不多了。但是，片面关注结果的倾向依旧明显。
职业经理人的本职工作就是通过管理实现预期目标。因此，经营管理层将关注的焦点聚集在结果上是无可厚非的。这种方法的真正弊端在于：在取得结果前，需要交很多“学费”。并且，充满不可预见性，经常会出现一些意想不到的特殊情况。
例如，某经理致力于提高公司的收益。在达到最终目标前，会发生许多行为。如果不将关注的焦点放在这些行为上，就无法控制整个流程中消耗的时间和人力成本，也就无法实现利润最大化的目标。