企业的成功并非要简单地执行蓝海战略，最重要的是企业一定要符合其所提供产品和服务的行业本质，并在这个基础上精确定位和执行“蓝海战略”。
一个企业能够成为市场的领导者，并能维持其优势，绝非容易和侥幸。从表面看来，一个企业的成功，旁观者往往会归功于优质的管理、优良的产品或公司的素质。企业一旦失败，人们往往会归咎于管理层、产品或经营环境。如果事实真的如此，那未免太过简单了。正如本案例探讨的是韩国首屈一指的龙头企业LG。作为曾经“风光无限”的跨国大企业，难道其不尽如人意的表现就是因为管理不善、产品质量下降那么简单吗？尽管LG管理层积极推行蓝海战略，仍然于事无补。蓝海的失败再次引出一个根本的问题，那就是一个企业的成功与否究竟是基于什么因素？成功的关键在哪里？（一）行业本质是什么
相信很多人都去过星巴克咖啡店。奇怪的是如果问你为什么选择星巴克，很少人会说是因为它卖的咖啡；反而很多人会告诉你他们喜欢咖啡店优雅的环境，那种休闲和舒适的感觉，可以令人放松好好享受一下。星巴克更是很多年轻人和上班一族约会和聊天的热门选择。为什么一家咖啡店的主要卖点居然不是它的咖啡呢？星巴克提供给顾客一种体验，除了优质的咖啡外，还为顾客创造优雅的环境。星巴克就在这方面入手，令顾客有一个难忘的体验，吸引新旧顾客惠顾。星巴克的成功，在于它提供了市场需要的东西，而往往这些需要是来自消费者的欲望和感觉。这就奠定了一个行业的基本要求，一个企业如果要成功，就必须在产品、服务和经营上达到或超越这个要求。但是，若要在众多对手的挤压中突围而出，则更是要在这一点上做到卓越。这就是所谓的行业本质。（二）蓝海战略与行业本质
蓝海战略跟行业本质是不同的。若未能握住行业本质，无论设计多精密的蓝海战略都是海市蜃楼。其实，企业成功与否的关键在于能否准确定位行业本质，并根据行业本质来设计与执行蓝海战略。这个理论可以作以下的解析。
要了解蓝海就先要明白为什么会有蓝海。本案例已经讨论过，大部分的企业都困在红海里面，红海内的企业是在已经存在的市场内竞争，争夺现有需求，遵循价值与成本互换定律，根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系。但在现实中，红海内的企业只有从激烈的竞争中才能获取利润，但市场份额往往有限，随着市场渐趋饱和与利润下降，最后只有强者才能够生存。
对于很多企业来说，蓝海代表了一条杀出重围的道路。总括来说，很多企业都希望能够突围而出，在现有的市场开拓一些新的空间，令企业的业绩再次上升，从而得到更多的市场占有率。理论上，蓝海战略就提供了这样的解决方法。蓝海战略力主拓展非竞争性的市场空间，创造并攫取新需求，打破价值与成本互换定律，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一。企业能否开辟蓝海，在于它能否达成“价值创新”。这就要看企业能否根据行业本质创造消费者需求的新服务与产品，并确保这些需求能有效的转换成购买，同时选择对顾客有价值的要素施以差异化，将产品或服务定价在客户所能负担的范围之内。
市场上，无论是黑色家电、白色家电，还是手机产品，市场的领先者都是因为能够抓住行业本质，创造消费者需求的服务与产品，而取得成功。我们可以从以下的例子明白黑色家电、白色家电和手机的行业本质与相关企业的成功原因。
在黑色家电方面，我们来看看三星电子的成绩。三星在液晶电视方面的成绩是有目共睹的。在2006年第一季，三星在全球液晶电视市场占有率达13%，维持领导地位。但是，三星在整体黑色家电市场的表现却逊色很多。在中国市场，三星虽然通过技术优势不断进步，但在2006年中国黑色家电市场仍只是占有率的第五名。同样，三星的美国市场份额于 2002～2005年虽然持续上升，但是却远远落后索尼和飞利浦等同业竞争对手而占第八位。在英国市场，虽然三星掌握领先液晶技术，三星的市场份额于 2002～2005年也只是占据第四位而已。其实，三星未能在黑色家电市场独大是因为三星专注发展数码电视科技，其他产品却落后于竞争对手。三星之所以能够在液晶电视稳占第一位，是因为能够抓住行业本质：科技驱动，达到技术突破，引导视听革命，从而提升顾客的视听享受。三星电视具备了消费者要求的所有基本功能，满足了他们的需要，同时也抓住了行业本质。相反，三星的其他黑色家电并没有达到上述行业本质的要求。例如，LG是首家推出双规格高解像度DVD机的公司，可供消费者观看HD DVD及Blu-ray DVD。在LG推出此产品后，三星才宣布研发同类产品，但已丧失先机。由此可见，三星的DVD产品没有任何科技上的突破，完全未能满足消费者需求和行业本质。实际上，三星在其他黑色家电产品上也面临着类似的问题，结果导致其在黑色家电市场“默默无闻”的同时，液晶电视却是“鹤立鸡群”。
在白色家电方面，由于白色家电是生活必需品，而且对大部分消费者属于理性消费。所以，企业如果要在白色家电市场成功，首先需要专业化，有效利用资源，集中于某一单一类型产品，突出品牌形象；然后就需要提高质量价格比，以比同业更低的价格推出产品（吸引顾客，稳固市场地位）或改善顾客对品质的看法（树立高素质品牌形象）；最后则是渐进多元化，将顾客的信心外溢至其他产品，直至取得完全成功。
美的电器就是一个白色家电领域的成功范例。美的虽然是市场的迟来者，但根据行业本质制定战略，因而在白色家电行业的表现相当出众。美的1980年进入中国家电市场，在1985年开始生产空调。在其后的20 年，美的专注于空调生产，先后收购荣事达、华凌制冷等公司，并在2004年收购东芝万家乐。并与东芝、开利等空调业巨头签订合作协议，组成合资公司，引入跨国公司经营管理模式和产品制造技术，成为国内最大的空调专业生产商。然后，美的开始低价竞争，其空调平均价格为3615元人民币，仅高于格兰仕的 3490元而远低于海信的4125元和海尔的4826元。与此同时，美的在顺德、武汉、芜湖三地建立了生产基地，进行规模化低成本和六西格玛高品质生产，分别覆盖华南、华中与华东市场。在2005年财政年度，美的在参与价格战的同时，公司净利润仍然上升了34%，而且成为了继海尔之后的中国第二大家电公司，中国市场占有率8.7%。2007年初，美的宣布将根据空调的成功经验进行渐进多元化，争取在2009年进入冰箱业中国两强。
手机，已经是现代人的生活必需品。你如果想要在手机行业取得成功，首先要让消费者觉得手机是他们的朋友。其次，与时装等其他行业相比，高端品牌基本不会进入低端市场，而低端品牌也不会尝试打入高端市场，这种“单极策略”确保了时装行业留守在同一位置，也会有可观收入。而手机则不同，一个人同时最多只会拥有1～3 部手机，而且每隔相当一段时间才会更换手机。所以，做手机必须要有“势能”，先把品牌拉高，然后依次进入高、中、低端市场等各个层面，才能在手机行业取得成功。这也意味着，手机的形象必须要八面玲珑，能够同时讨好高端市场和低端市场中不同类型的消费者。诺基亚，全球最大的手机制造商，正是根据这个行业本质制定的公司策略。在1987年诺基亚公司就首推移动电话，当时售价约为港币4万元，此役一炮走红，品牌形象被迅速拉高。如今，诺基亚仍然提供Vertu系列售价由数万至数十万港币不等的顶极天价手机，占领着绝对高端市场。在站稳高端市场的同时，诺基亚依靠先前建立的“势能”逐步进入中、低端市场，推出价格 1000～6000港币不等的机型，而且，诺基亚还为主打手机建立独立网站，提供互动资讯服务，彰显个性化，让消费者深入认识手机、感到手机是自己的朋友。由于有几乎覆盖了所有消费群体的丰富产品线，并且完全符合了手机的行业本质，所以诺基亚的成功也是水到渠成。
综上所述，只要企业抓住了行业本质，就能够取得成功。那行业本质和蓝海战略是什么关系呢？理论上每当企业能够成功和正确地推行蓝海，所有问题就可以迎刃而解。但是蓝海的成功与否是基于能否达到价值创新。无论是在现有市场还是新的市场空间，企业所提供的产品和服务，无论是现有的还是创新的产品或服务，只有把握了市场的需求和感觉，才能达到价值创新。而企业要成功把握并满足这一需求和感觉，企业的产品和服务一定要符合其行业本质。我们从前面所讲述的例子可知，企业只有准确理解行业本质才能设定出正确的蓝海战略。可以说，抓准行业本质是地基，而正确制定与执行蓝海战略才能确保“高屋建瓴”。我们可以简单地重温LG黑色、白色家电和手机业务来证明此理论。（三）LG产品是否符合行业本质
与其他企业一样，LG同样陷入红海激烈竞争而成为受害者。面对重重困难，LG积极推行蓝海策略。让我们先看看LG的黑色家电。
蓝海前，LG因应市场需求，采取高端战略，主推超大屏幕、高清晰液晶电视。在等离子领域，LG也主攻高端客户，仍将高清晰大屏幕作为卖点。虽然，LG的黑色家电在蓝海前好像符合了市场需求，部分符合行业本质，但是因为身处红海，市场环境慢慢影响了盈利，行内的竞争对手采用同样的战略，也是部分符合行业本质，满足消费者的要求，令黑色家电市场趋于饱和，利润大跌。LG所采取的高端战略，超大屏幕、高清技术并未能为其在全球液晶电视市场上的份额取得任何突破，反而因为激烈竞争而下降。
蓝海之后，LG将策略集中于注重顾客需求，进行产品的差异化，为消费者创造新价值。目的是提供更多高端，而有差别化、个性化的产品，务求取得突破，改善恶劣的营运形势，令利润再次上升。LG推出“爱看”电视和“左右时间”性能。可惜，“左右时间”虽给消费者“主动权”去掌控电视，提升购买者的价值，但是消费者极少会用到这一功能。从技术上，“爱看”电视更是全无新意。结果，既未能做到有效提升客户价值，又未能有效降低成本，黑色家电的失败是很自然的。最根本的原因并不是因为蓝海本身理论上有问题，而是LG未能在产品上满足市场需要，未能够找到符合行业本质的蓝海战略。
在白色家电方面，蓝海之前LG采取“战略性亏损”的策略，不考虑短期盈利，以超低价格抢占市场份额，以增加销量为目的。白色家电是每一个家庭基本需要的产品，而低价更是选择品牌的主要关键因素。由此可见，LG好像符合了行业本质而取得成功。但是红海竞争残酷，竞争对手降价导致利润空间越来越小，业绩因而大受影响。
蓝海之后，LG同样推行产品差异化，走高端路线，将白色家电与客户的家居设计融为一体，着重于功能前卫化和家电设计艺术化。但这并未能扭转下滑的业绩。原因是功能的前卫未能够提升客户的价值，单单将功能做到极其超前是不可能提高客户价值的。白色家电“蓝海”的“客户价值”并非只体现在功能上，还有其他行业本质的决定要素。同时功能的超前亦代表高价产品，违背了“价值创新”中降低成本的原则。同时艺术化的白色家电，与家居设计相融合亦未能提高客户价值。因为对于消费者，它们在乎的是LG白色家电和家里已有的其他品牌的电器是否相配，并非一定要达到“艺术化家居”的目标，消费者不情愿为设计费用买单。结果是降低了“客户价值” 的同时还令成本上升，再度违反了价值创新的原则。白色家电的“蓝海”折戟沉沙，根本原因是LG没有在白色家电的行业本质（低价、耐用、实际功能）基础上制定蓝海战略。结果，白色家电功能的开发和外观设计没有提升客户价值，也没有降低成本，最终令蓝海失败。
手机方面，蓝海前，LG乘着其 CDMA产业优势进入GSM手机领域，在逐步获得用户与市场资源的同时，靠均衡发展为未来打好基础。在GSM手机市场初期，LG以双彩屏、可拍照等最时尚、最让消费者感兴趣的机型入手，意图让GSM手机更贴近市场。同时LG以低价策略让手机迅速普及，占领市场。与黑色和白色家电市场一样，手机市场同样面对红海激烈竞争的问题。尽管LG已做到符合手机市场的行业本质，激烈的红海竞争再次令市场饱和，利润下降，严重影响LG的业绩和盈利。
蓝海后，LG通过震撼性的设计开创手机的价值创新，同时瞄准高端市场，取得先发优势和高增长利润。LG试图利用巧克力手机满足消费者在视觉、触觉和情感上的需求。巧克力手机拥有科技的内涵，也具备时尚的外观、气质与人文情感特征。但结果是盈利率继续偏低，困境持续。由此可见，蓝海再次失败。如果我们从行业本质的角度来看，便可以看出其根本的理由。第一，LG手机产品线主要集中于高端市场，例如“巧克力”就定位于中高端，而其竞争对手例如诺基亚和摩托罗拉则提供多款手机产品覆盖了所有消费群体。第二，LG手机在成本结构上与其竞争对手例如诺基亚和摩托罗拉相比缺乏竞争力。第三，LG手机所配置的业界主流的摄像与音乐功能，令其在成本上与竞争对手相比并没有任何优势。最后，LG其他手机的设计平庸，跟“巧克力”手机相差甚远，对LG的手机业务毫无贡献，只靠“一机走天涯”，难怪其业绩不尽如人意。
由此我们可以得到一些启示。“巧克力”手机成为了客户的“心灵挚友”，为消费者建立了一种亲密感价值，达到了提升客户价值的目的，但其他手机产品呢？完全没有提升任何的客户价值。换句话说，大部分的手机产品都没有满足市场需要，亦代表了产品并没有符合手机市场的行业本质。同时，手机的成本和同业相比根本没有任何优势，亦未能够达到成本下降的原则。所以，表面上LG落魄的手机成绩代表了蓝海的失败。但根本的问题是LG没有符合手机市场的行业本质，更没有把行业本质提升到战略高度。单靠一部巧克力手机绝对不能完全满足市场。这再次说明行业本质是企业成功与否的基石，而不能仅仅依靠蓝海战略作支撑。（四）成功抓住“行业本质”的谭木匠
“他山之石，可以攻玉”，现在就让我们来看看一家作坊式企业如何通过契合行业本质而开拓出广阔“蓝海”的。
重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，总部设在重庆，是一家具有传统文化特色的小木制品（主要为木梳产品）生产企业。从创立之初就紧紧抓住了产品的行业本质，十年之功，打造出了小木制品行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。至2005底，谭木匠公司已经连续9年经营业绩持续增长，2002年以来公司平均销售增长达39%，平均净利润增长也高达 36%。2005年的销售额达到了7549万元，获得了2300万元的净利润。同时，谭木匠已经得到多家投资银行的青睐，并计划在香港证券交易所主板上市。 那么，谭木匠是怎么样通过一把小木梳打造出一片几乎没有挑战和威胁力量的“蓝海”呢？答案仍然还是先抓准行业本质。
自20世纪60年代塑料工业在我国兴起，大批制造简单、成本低廉的塑料发梳开始充斥市场，而传统木梳厂家技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来更容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落。如今，随着人们保健与环保意识的增强，天然就具有保健、防静电等功能的木梳和牛角梳又逐渐成为主流。而且中国人使用木梳已经有了几千年的历史，从古至今，历史的积淀已经形成了一个源远流长的梳文化。精制的梳子不仅能够细致体现出使用者的品位和优雅气质，而且用的梳子久了会产生感情，主人会很好地爱护珍藏。所以，木梳的行业本质就是实用的功能与消费者的文化认同和情感满足。
根据行业本质，谭木匠首先对产品进行了重新定位，开发出了黄杨木梳（黄杨木是一种珍贵的木材，多生于原始森林与高山峻岭间，其生长缓慢，约40多年。树的直径仅有15厘米左右，有“千年难长黄杨木”之称，并且黄杨木对皮肤有很好的保健作用）和“草木染”梳（利用严格的中药配方，再把这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染）等用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能的木梳。此外，谭木匠把传统手工艺技术（多样的梳体造型）与现代制造技术（抛光与插齿）糅合，推出了梳齿圆滑、手感舒适，而艺术、工艺、观赏、实用等特性皆有的木梳。
另一方面，高档的五星级或六星级酒店认为，使用塑料或一次性廉价制品为顾客服务会丧失其服务品位，廉价塑料梳的大行其道使其失去了文化传统，沦为了一种没有底蕴和技术含量的日常用品。谭木匠反其道而行，准确把握了这种消费需求，赋予木梳这一传统小商品传统古典文化气息，通过古朴的购物环境，造型精致而独特的小梳，精心设计的包装袋，给予消费者一种文化上的认同，让梳子作为人们生活中长期使用的小物品同时又充满浓重的人情味：既有其优质的顺发功能，同时也承载着人们对梳理愁绪的联想。
在产品满足了行业本质之后，谭木匠才对产品进行了蓝海“价值创新”。首当其冲的就是削减成本。谭木匠剔除了批发、超市、便利店、商场分销等成本高昂的传统销售渠道，而是全国统一采用直营加盟店的形式，避免了传统渠道商场的亏损或故意欠款可能造成的呆坏账，减少了销售成本的同时又加快了货款回收。而且谭木匠几乎不在媒体上投资做广告，主要依靠独具特色的店面装修以及顾客的口碑相传，水到渠成地扩大知名度和影响力。在客户价值的提升上，谭木匠专卖店的店员会不厌其烦地给你讲解产品：这里的每把梳子都要经过36道手工工序的精心打磨。而且大多取材于上等的黄杨木、桃木、枣木，通过草染、生染等手工工艺精心打磨，再经蒸、烘、高温加压等特殊工艺处理而成。比如草木染工艺，利用严格的中药配方，再把这些中药进行压汁，然后把梳子放在里面浸染，才能够完成。而且，店员会根据顾客的需求和喜好以及承受能力，对顾客需要的产品进行分析，当顾客自己挑选了一把昂贵的梳子后，店员总是给你推荐一把便宜但可能更适合顾客的梳子，最后还会叮嘱顾客应该从哪些方面进行保养。更重要的是，谭木匠用千姿百态的小木梳传递出中国传统的文化底蕴，给予消费者一种工业社会中难得的文化和情感认同，使人们的归属感得到了满足。
谭木匠抓住顾客的潜在需求，以高品质的木梳和独特的文化品位塑造品牌个性，创造出了一个巨大的新“蓝海”。谭木匠的价值创新在于基于木梳的行业本质，用先进的工艺技术提高实用功能，并依靠传统木梳行业的底蕴，把古典文化和人性情感注入产品。（五）行业本质是成功的关键
从LG和“谭木匠”的案例，我们可以清楚地看到一个企业的成功与否很大程度要看企业能否提供一些市场需求的产品和服务。行业本质基本上是源于市场的需求和感觉而奠定的。所以要符合行业本质，就必须要满足市场需要。这也是企业成功与否的关键。
至于蓝海战略，从一个理论的角度来看，它是一个革新的理念。理论上，如果一个企业真的能够开发一个全新的市场空间，而同时能够达到价值创新，根据蓝海的定义，竞争会变成毫无关系。因为这个市场空间是从来没有人开发过的，所以竞争根本不存在。现实上，要达到蓝海并非容易，要维持蓝海的优势就更加困难，因为同业的竞争对手很快便会追上，令企业赢利再次下降。因此，蓝海的优势需要倚靠行业本质才能得以维持。
无论身在红海还是蓝海，一个企业成功与否与红海战略或蓝海战略不甚相关。一个成功的企业首先必须能够提供满足市场需要和感觉的产品或服务。只有抓住了奠定行业本质的主要因素，那真正的“蓝海”才有可能产生。LG的案例已经清楚地说明其蓝海失败的原因。我们认为，企业的成功并非要简单地执行蓝海战略，最重要的是企业一定要符合其所提供产品和服务的行业本质，并在这个基础上精确定位和执行 “蓝海战略”。