马云的魔咒

2007年11月06日来源:《商界评论》作者:周云成

　　人们非议过阿里的商业模式，但从来没有人非议阿里的团队。

　　毫无疑问，阿里的传奇应归功于一大群优秀的阿里人。而这群一度叱咤风云又特立独行的阿里人聚拢在一起，又自应归功于马云创建的独特价值观。

　　究竟马云施了什么魔咒，使那么多优秀的人能心甘情愿地甚至是降身份、降收入去跟他捕捉一个在当时还非常遥远的未来？

　　一面“阿里发发”的红色旗帜悄悄挂在了阿里公司杭州总部内。尽管很多人都不知其何时出现。但是，这两个“发”字很难不让人联想到这里即将诞生的1000个百万富翁。

　　10月7日，当台风“罗莎”登陆杭州的时候，我赶到了杭州的阿里总部。此时，阿里B2B公司赴港上市的大局已定。尽管受访的各级别人士都不愿意谈到上市的任何细节，但对阿里的分享机制和1000个百万富翁的计划都用各自的方式给予了肯定。

　　就在本文即将截稿的时候，10月15日，阿里B2B公司在香港开始首次公开发售（IPO）的路演，计划发行8.59亿股股票，发行区间在10～12港元，占扩大后总股本的17%。此次IPO融资额预计达到13.2亿美元。

　　对于一个仅仅只有8岁，目标是要做102年公司的企业来说，这无疑是值得庆贺的成绩。

　　对阿里人（而不仅仅是阿里人）来说，上市也许具有更特殊的意义。在阿里，只有工作满3年的员工才有资格称为阿里人。而对工作满5年的员工，阿里有一个更有特色的称谓：五年陈。作为纪念，成为五年陈的员工，都会得到一个刻有自己名字送出的白金戒指。

　　上市前夕，阿里平静得有些不太正常。每个人都按部就班，似乎没有人对即将到来的巨额财富给予太多的关注；每个人都一如既往，丝毫没有一夜暴富的兴奋。

　　在成功与财富面前，阿里保留着一丝可怕的冷静。

　　恰恰是这种冷静，让阿里在8年内从18个人的小公司成长为世界级互联网企业。

　　有人非议过阿里的商业模式，但从来没有人非议阿里的团队；有人非议马云善于炒作，但从来没有人非议马云的管理艺术。阿里的一切正符合向新经济投资的至高原则：只要有一流的团队和管理，你就成功了一半。

　　马云对自己的团队十分自豪，他说，“我最骄傲的是我们的人，其次是我们的投资者，最不骄傲的是我们的网站。”

　　沉迷于武侠江湖，曾在自己名片上只留下“风清扬”三个字的马云，究竟是如何将代表自己价值观的六脉神剑——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业——咒语般深植于阿里7000名员工的脑子里？

从整风到开荒

　　★时间：1999～2001年

　　★一级魔咒：要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里。

　　★背景：

　　1999年初，在北京互联网界没有折腾出太大响动的马云，带着十几个年轻人和50万元砸锅卖铁换来的创业资本，回到杭州创办了阿里。在这些人当中，一部分是当初和他一起从杭州北上创业的伙伴，一部分是从北京拐来的。

　　之所以说是拐来的，是因为阿里的十八罗汉走到一起非常偶然。有人是因为在广告公司上班，去马云那里拉生意，生意没拉成，自己却入伙了。有人是记者，对马云的公司作过一些报道。有人喜欢泡聊天室，认识了几个马云在北京公司的人，对方邀请来杭州创业，就来了。

　　但是，就是这样一群“乌合之众”，却在杭州用自己的方式画出了一个电子商务的大饼。简单地说，阿里要做的只是一个平台，用互联网的力量减少商务成本，撮合生意成交。从所有企业减少的商务成本中，阿里分享到其中的一块，成为它营业收入和利润的来源。仓库？配送？采购成本？见它的鬼去吧，这些困扰电子商务人的问题统统跟阿里没有任何关系，这不是它所要解决的问题，也决不会成为它的负担。当时，在B2Ｃ市场可以学亚马逊；在Ｃ2Ｃ市场， eBay已经颇具规模；而B2B即使是在美国都没有成功的先例。

　　“如果一个方案有90％的人说好，我一定要把它扔到垃圾桶里去。因为这么多人说好的方案，必然有很多人在做了，机会肯定不会是我们的了。”马云有些独断的性格和他在这个团队中的绝对威望，让他们一开始就选择了一条异常艰难的道路。

　　★修炼过程★

　　一百年前通用电气生产电灯泡时，它们的使命是“让天下亮起来”；迪斯尼乐园创建时的使命是“让天下的人开心起来”，做的都是开心的东西。马云提出的使命是“让天下没有难做的生意”，这让阿里一开始就具有了世界级的基因。

　　与生俱来的使命感，不仅笼络了随同马云创业的17位绿林好汉，还吸引了众多高手的加盟。

　　1999年9月，阿里正式成立后，瑞典银瑞达公司的副总裁蔡崇信飞赴杭州洽谈投资。和马云谈了4天后，蔡崇信说：“马云，那边我不干了，我要加入阿里！”马云求之不得：“好！你来帮我管钱。我不会管钱，我最多管过200万元人民币。”蔡崇信的加盟增加了阿里的说服力（蔡崇信目前担任阿里集团首席财务官）。1999年10月29日，由高盛公司牵头，瑞典银瑞达公司等联合向阿里投资500万美元。随后，阿里又从软银孙正义手中获得了2000万美元的投资。

　　2000年5月，雅虎搜索引擎专利发明人吴炯被阿里吸引，放弃8位数字的收益加盟。

　　2000年，互联网泡沫破灭，众多互联网公司纷纷倒闭，阿里这个刚刚起步的小公司，却依靠2500万美元的风投得到了大发展。一年不到，阿里就成为了跨国公司，在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快，员工来自13个国家。

　　公司规模的快速扩张，让马云开始觉得管理起来力不从心。过去那种简单的管理方式面临严峻挑战。2001年第一届西湖论剑之后，马云提出阿里处于高度危机状态。

　　在这一年，阿里为了保证原有企业文化的延续性，特意推出了师徒制，新进入的员工都会得到指定师傅的帮助。师傅的言传身教，让新员工能够更快地融入阿里。

　　从2000年下半年到2001年西湖论剑召开，阿里做了三件大事：“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。马云说：“公司要价值观和使命感，第一要统一思想，就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的，什么是阿里共同的目标？三大点：要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里。我们告诉员工，如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等上市请你离开，我们要做80年的企业，在当时环境浮躁很严重的时候，大家心里一下子就安静下来了。”

　　阿里投资上百万元成立了“军政大学”，从员工队伍中寻找符合要求的干部，请专家培训这些管理人才。“南泥湾开荒”则培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。

　　★修炼成果★

　　“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分人是死在明天晚上。”在“延安整风运动”期间，马云创造了这句经典名言。

　　由于抢先进行了价值观的灌输，阿里的员工已经与其他互联网企业不一样了。也正因为如此，马云和他的阿里才得以熬过了“明天晚上”。

独孤九剑

　　★时间：2001～2004年

　　★二级魔咒：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。

　　★背景：

　　继蔡崇信、吴炯之后，阿里吸引了更多高素质人才的加盟。2001年，在GE工作了16年的关明生加入阿里，就任COO（首席运营官）；2003年，微软（中国）原人事总监和联想网站原财务总监加盟阿里。

　　这些人在原来的公司都已经做到了高层，阿里没有高薪挖他们，在职位上也没有升迁。他们看重的不是这些，他们看重的是马云及阿里的企业文化和前景。

　　此时，阿里已经从十八罗汉变成了一个300多人的跨国公司。将这样一群哈佛、耶鲁的毕业生，和一些杭州师范学院毕业的1980年代出生的人统一在一个团队中，是一件相当有挑战性的工作。

　　但是，在外面是互联网寒冬，内部面临整合难题的时候，马云却提出了一个让人目瞪口呆的目标。

　　2001年底，马云提出要在2002年赢利一块钱。对于创业以后一直在烧钱的阿里来说，这一块钱的赢利具有决定性的意义。在互联网的寒冬中，活下来尚且艰难，赢利从何谈起？

　　★修炼过程★

　　50个聪明人坐在一起，是世界上最可怕的事情。现在，马云就得自己面对这件事。

　　2001年，关明生加入阿里后，有一天，他问马云：“阿里有没有价值观？”马云说有，他说写下来没有？马云说没写过。

　　在当时的阿里，口口相传的师徒制，已经无法保持阿里企业文化及价值观的统一和延续。何况是一群哈佛、耶鲁的毕业生在听一群杭州师范学院的毕业生讲呢？在关明生的建议下，阿里总结出了九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。

　　这是阿里第一次将自己的价值观明确提出来，马云称之为“独孤九剑”。马云说：“中国的企业都会面临一个从少林小子到太极宗师的过程。少林小子每个都会打几下，太极宗师有章有法，有阴有阳。”

　　这套价值观总结出来以后，阿里在全国各地的公司墙上都贴上了“独孤九剑”。马云告诉新来的同事，谁违背这九条，立即走人没有别的话说。在这种环境下，阿里拥有了一个良好的工作氛围。

　　但是，马云提出的2002年赢利一块钱的目标如何才能实现呢？

　　当时，不给20%的回扣根本没人和你做生意。给回扣意味着阿里能够迅速做出营业额，不给回扣，赢利一块钱根本就是空话。2001年，阿里特意安排了一整天的讨论时间。争论之后，阿里做出了重要决定：谁给客户一分钱回扣，不管他是谁请他立刻离开。

　　正是这个当时不太起眼的决定，使得阿里在中小企业里面特别受欢迎。阿里做生意不给回扣，而是把这些钱这些精力更好地投入到拉更多买家、做更好的服务、开发更好的产品。为了严肃“军纪”，阿里辞退了很多当时所谓优秀的销售人员。

　　2002年底，阿里如愿赢利。就在全体员工群情振奋之际，2003年，“非典”突然降临。

　　2003年4月30日上午，杭州市市长茅临生考察了阿里公司。然而，让所有人都没有想到的是，市长考察刚刚结束，阿里的一名员工就被确诊为“非典”病人。

　　当时，广州本来已经被明确划为疫区，但是阿里承诺会和客户参加广交会，因此还是派了员工去参加广交会。

　　面对公司员工和他们亲友的指责，“这样的时候，为什么还要派员工去广州？”马云的解释让阿里的员工对价值观有了全新的理解：“我们已经承诺了客户！”

　　此前，客户、员工、股东三者的利益一直纠缠不清，比较而言，阿里比较统一的认识是股东利益要次于客户和员工，但客户和员工的位次却一直没有弄清楚。通过“非典”，全体阿里员工都明确了一个理念：在阿里，客户第一、员工第二。

　　事后，马云回忆说，当时已经有几百人的阿里从一个小型的公司重新回到了一个团队的时代，灾难使可能存在的办公室政治的萌芽，使人事之间必然出现的隔阂，因为被动的隔离、因为距离上的隔离反而消弭于无形了。

　　★修炼成果★

　　众多高手加盟阿里，首先是阿里所在的是朝阳行业；其次它是一个奇特的公司，对企业的价值观、文化之类“虚”的东西很疯狂。可以说，如果没有马云对公司文化和价值观近乎偏执的坚持，阿里不会如此有吸引力，也不会如此有凝聚力。

　　更为重要的是，在这一阶段，阿里明确提出了自己的“独孤九剑”。这让原本只能言传身教的价值观有了清晰的表述，也让阿里的价值观具备了继续升级的基础。

六脉神剑

　　★时间：2004年至今

　　★三级魔咒：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

　　★背景：

　　2003年5月10日，淘宝网在“非典”期间正式上线。5个月后，支付宝应运而生。2005年，雅虎中国又被收入到阿里旗下，后更名为中国雅虎。2007年1月，阿里最年轻的子公司——阿里软件正式成立。

　　这一阶段是阿里夯实基础的重要时期。但遗憾的是，当员工在短短几年间从几百人变成几千人时，马云的个人魅力显然无法再普照到每一个员工身上。

　　同时，当马云带领阿里成功实现赢利后，就像打开了四十大盗的藏宝洞，短信业务、网游业务，甚至是房地产业务都曾吸引过阿里的目光。阿里该赚什么钱，应该怎样赚，这是马云必须回答的问题。

　　★修炼过程★

　　2004年7月，现任阿里B2B公司人力资源副总裁的邓康明来到了阿里，出任集团副总裁，负责整个阿里的人力资源管理。他至今记得，当他西装革履第一次见到马云时，马云递过来的名片上却写着一个古怪的名字：风清扬。在谈话时，马云更是不停地舞弄着他那把心爱的宝剑。

　　加入阿里后，邓康明的第一刀就切向了“独孤九剑”：“这一套价值观的描述，没有完全展现出阿里的个性。我们正在从几百人变成几千人，甚至未来有可能要扩大到数万人，‘独孤九剑’并不便于大面积地推广。”

　　要让数千人琅琅上口，“独孤九剑”必须简单化。

　　经过与集团高层反复讨论，2004年9月，邓康明组织了一个300人规模的专题会议。与会人员除了集团高层，还包括各个层次的员工代表。

　　这次讨论进行了整整一天，所有参会人员都谈了价值观实施中的个人感受……反反复复地，在邓康明的引导下，议题渐渐向价值观是不是可以改变，应该怎么变转移。会议结束时，“独孤九剑”已经渐渐集中到了六个方向上。

　　2004年10月，马云最终拍板，原来的“独孤九剑”精炼成了“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。

　　对一个年轻的公司来说，空洞的说教并不能改变人的思想。改变人的思想，必须先改变人的行动。阿里的“六脉神剑”就从改变员工的行动上面入手，将每一条价值观都细分出了5个行为指南。而这30项指标，就成为了价值观考核的全部内容。

　　阿里的“六脉神剑”从一个抽象的概念变成了30个具体的行动指南，但这依然无法保证每一个员工的行动都能按照价值观的指引进行。这时，阿里又抓住典型案例，在全公司范围内进行了无数次反复的传播与讨论，最终才形成了这样一个高度透明、行动整齐划一的团队。

　　至今，在阿里，新人们仍然会反复听到两个广为传播的案例：

　　一个是关于“客户第一”的。阿里有一个业务员将山东一个三线城市的房地产商发展为中国供应商。尽管它给阿里带来了6位数的收入，但阿里仍然把钱退给客户，并对员工进行了处理。阿里B2B总裁卫哲的分析很有道理：“为什么说把客户利益放在第一位？如果按照股东的利益这个钱该收。但是，按照客户利益第一的原则，阿里这样做就是在欺骗客户！阿里根本就无法把房子卖到全世界。这显然是业务员夸大了阿里的效果。”

　　另外一个是关于诚信的。在一次业务知识考试中，阿里发现包括一个广东的区域经理在内的几个业务员的试卷答案一模一样，存在明显的舞弊问题。对于一贯强调诚信的阿里来说，这是触碰了高压线。阿里立即将舞弊者全部开除。

　　阿里的绩效考核中，员工的价值观与业绩各占50%的权重。员工通过考核被分成三种：有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。

　　邓康明说，阿里需要的是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”，“对‘小白兔’会通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于‘野狗’，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。”

　　★修炼成果★

　　从“独孤九剑”到“六脉神剑”，不是简单的数字游戏，而是意味着阿里的价值观逐渐走向规范和标准化。

　　这种价值观教育的结果使阿里职业经理人能为了公司利益不计较个人得失。从去年底到今年初，阿里进行了一次机构上的大调整，牵扯到很多人事安排。这在跨国公司可能要经历3～6个月的痛苦过程，在阿里2个月就完成了。简单透明的企业文化起到了决定性的作用。

对抗“官僚主义”

　　如今阿里已经有近6000人，按照计划，阿里B2B公司今年将招收2001名员工，目前，这一计划已经完成了85%~90%。

　　在2007年阿里的年会上，马云甚至略带伤感地说：“我越来越寂寞。原来创业的时候，我们平时还会找周末时间下下棋，打打牌。我知道大家都忙，但从背后和深层次来看，我们之间的感情在稀释。”

　　马云真正担心的不是感情的稀释，而是阿里安身立命的价值观被稀释。虽然在阿里，公司的价值观“六脉神剑”一直是每个员工必考的项目，马云依然担心，随着公司的快速扩张，开始出现官僚主义，“干部开始把价值观作为考核员工的工具，而不是检查自己思想的东西。”

　　对此，卫哲认为，对于任何一个快速成长的企业，价值观的维持都是一个挑战。“你价值观再好，也肯定是会被稀释的，只是你做得好，能够一下子被稀释得少一点，再慢慢地能够恢复过来。”卫哲说，“随着集团结构的调整和层级的增多，官僚体系要建立起来是正常的。但如果把价值观深入继承，就不会出现官僚主义。”

官僚体系

　　马云的第一份职业是杭州师范学院的英语老师，所以在打造自己公司的管理架构时，他习惯性地先想到了大学的架构。大学里除了科室主任、系主任、院长这条管理线，还有助教、讲师、教授这条业务线。

　　在早期的阿里，同样有泾渭分明的管理线和业务线。一条“官路”，由Head、Manager、Director、VP、Senior VP、CEO组成。另外一条是“学术线”，鼓励学术、研发和创新，来到阿里第一阶段转正以后变成勇士，经过3～6个月，跳过3级，升为骑士、侠客；侠客以后是Hero。达到Hero很难，Hero里面又分A、B、C 3级；然后到Master（大师）；大师之后才是Chief，共分5档，每档又分3级，一共15级。

　　阿里的技术人员可能永远不会管人，但他可以说Master是我前进的目标。就像阿里创业时期的十八罗汉的名字，也不一定就能出现在公司C×O的名单上，那是因为他在向着公司的业务线方向发展，成为另一种举足轻重的人物。

　　2004年，在邓康明的建议下，阿里重新梳理了员工的晋升通道，设置了M（管理）和P（专业）两个序列。管理序列设置了M1到M8共8个节点，专业序列则设置了P1到P6共6个节点。阿里的5000名员工全部规划到14个节点中。

　　2006年，随着阿里五大事业部的正式组建，原有的职级也进行了调整：阿里的M序列又增加了两个节点，马云“官升两级”，成为M10；而P序列也在连续两次调整后，从P6扩编到了P14。按照阿里一位副总裁的话来说，“未来的P13、P14应该拥有两个车位。”这无疑从待遇上解决了专业序列的根本问题。在中国这样一个“官本位”的社会里，阿里也允许P序列的员工在名片上印上与各自级别对应的M序列的总监甚至副总裁之类的头衔。

深耕价值观

　　一般说来，每到年底，公司在业务成长上的压力都会很大，管理层不自觉地更关注业务和适应新的管理体制，价值观文化层面自然精力分配要小一些。

　　这显然不是马云愿意看到的。

　　在马云的过问下，阿里不再过分强调业绩指标，而是强调公司的文化和价值观，强调谈业务流程的改善和效率的提高。

　　“在阿里我们可能花三个月时间来培养这些人，其中有一个月真的是关起来，封闭起来培训的，这个投入很大。而且是从全国各地飞到杭州，一定来到杭州，哪怕你是新疆招的人也要飞到杭州参加一个月封闭的培训，培训完之后再回当地去。”邓康明说。

　　根据阿里的招聘程序，一般新员工都要经过主管业务部门、人力资源部门、主管副总裁等几道面试才能正式入职。这几道面试最核心的问题就是“看人”。

　　“招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，能否接受企业的使命感和价值观。业务问题并不是最重要的。”邓康明说。这正是阿里“投机取巧”的地方：一开始就尽量寻找与阿里价值观相近的人才，这样可以有效提高“存活率”。阿里的员工入职后除了“百年系列”培训外，还有三个月的“师傅带徒弟”的“关怀期”，入职6~12月后还可以选择“回炉”接受再培训。

　　马云还在阿里中引进了“政委体系”，从组织结构上分三层，最基层的称为“小政委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上直接到了阿里网站的人力资源总监。

　　在阿里，一共有100多个人力资源部门的员工，按照员工数量来看，大约40个员工配一个HR，一般业内的标准是60~80人配一个HR。邓康明说：“配一个人进去意味着很多东西的投入，所以从HR从业人员的角度来说，我们的投入比行业高了一倍多。”

　　从2007年开始，针对空降管理人员增多的情况，阿里在考核方面做了一个重大调整——价值观考核，考核人员上至副总裁。2007年以前，这种考核方式只限于总监以下级别，但从2007年开始，包括总监、副总裁在内的全体员工都需要进行这个考核。

阿里基本法

　　2006年末，阿里做了有史以来最大的一次结构变动，将各业务部门独立出来，成立了5个全资子公司：阿里、淘宝、支付宝、雅虎中国和阿里软件。江湖人称“达摩五指”。

　　仔细观察，阿里未来十年、十五年，甚至更久远的发展方向清晰起来。这是一个以电子商务为圆心的布局，虽然战线有点长，但各业务之间都能互补，形成了一条完整的产业链。

　　马云一直宣称阿里是一家做服务的公司。现在，他在这个“服务业”里面派出了两个小小的卒子：阿里软件和阿里学院。

　　阿里软件是马云计划中贯穿整个电子商务平台的一条线索。阿里集团的战线看起来很长，但始终是围绕着“企业”这一核心。如果只是开一间茶馆，收点茶钱，对顾客的粘度显然是不够的；而如果把一个企业客户的办公、财务、收订单、下订单等一系列环节全部整合在一个平台上，用户的忠诚度将会大大提升。这就是阿里软件的使命。

　　阿里学院的角色更特殊，其现在力推阿里电子商务认证，致力于为企业培养各类应用型的电子商务人才。按照计划，2009年，阿里学院将完成 10万人的电子商务认证。这些未来中国电子商务的基础人才，习惯了在阿里的界面上操作，一旦进入企业从事相应的工作，他们毫无疑问会首选与阿里合作。

　　按照马云的构想，未来5年，阿里将投入100亿元打造新的产业链。在电子商务领域，信息流、资金流和物流是三个不可或缺的组成部分。用过去 8年之力，阿里打造出了自己在信息流上的全球领先地位。2007年，阿里先后与建行、工行合作，推出了完全基于网上信用体系的企业小额流动资金贷款服务。显然，资金流和物流，无疑将是马云未来发力的重点。马云多次透露的阿里集团未来几年将再增加两家公司的目标，不出意外应该也会集中在这两个领域。

　　多元化的运作已经为阿里的管理、人员供给、运营等许多方面带来了压力。怎样才能将这个完美架构无缝地整合起来，就成了马云和阿里管理团队必须面对的重大挑战。

　　“我们要走102年，我们必须像美国一样要有一个宪法。这个公司什么能做、什么不能做，我们该做什么，现在很少企业考虑这些问题。但是一家公司要走得久、走得长，从人才、机制、环境各方面，我们都需要建立这样的一个体系。”马云透露的这个体系现在有一个最新的称谓——阿里基本法。

　　马云明确表示，2007年，除了引进人才，有良好的机制，进行资本运作，扩大阿里的影响力、扩大整个公司的收入以外，他将会与高层团队一起为阿里制定一本阿里的基本法。

　　尽管阿里基本法的详细内容甚至构架都在严格保密中，我们无从探知，但基于马云过去8年来对阿里价值观的成功打造。对这本阿里基本法，我们有理由寄予更多的期望。