完美的理由为何打动不了人
“为什么上司必须像演员而下属却不能？”
在企业调研时，我在许多管理层那里听到了上述困惑。我的友人N先生，就给我讲了一个类似的故事。
N先生自己经营一家企业，同时还作企业管理方面的咨询讲座，平均一年讲300多场，内容大都与“满足顾客”和“人才培育”相关。一次，他被邀去某个企业作讲座，发生了下面的插曲。
开讲前，公司的营业部长对全体员工讲话。营业部长着重报告了公司当前的业绩现状，并在此基础上向员工们传达了当年的任务指标。讲话结束后，全体员工齐刷刷站立高呼：“我们保证完成指标！”
“哇，好有团队合作精神啊！”N先生被震住了。
讲话结束后是短暂的休息。N先生来到吸烟室，三位年轻的职员正在里面吸烟聊天。他们并不知道N先生的身份，因此毫无顾虑地聊着。
职员A：“谁能完成天文数字一样的任务啊？”
职员B：“这种话都说得出口，部长也太能吹了吧！”
职员C：“算了，算了，这只不过是场面话罢了，场——面——话——”
随后，三人彼此对视，发出一阵爆笑。
尽管很多企业都向员工传达过公司的发展蓝图和方针，但是职员们有没有真正领悟其内在含义就不得而知了。职员们虽然“认可”了领导传达的信息，但是如果这种“认可”不能在实际行动中体现，那等于没有领悟其中真谛。交流的目的何在？如下所列，就是要“使员工动起来”。
·向下属传达目标、蓝图、方针，唤起他们的执行力。
·提升公司员工的动力。
·在公司内部会议上获得领导的肯定。
·营业员获得顾客的信任，指导顾客购物。
·用图表让顾客易于理解并接受。
·让投资者购买自己公司的股票。
采用具体的措施悄然改变对方的意识，逐步唤起对方的行动，这一过程被称为“说服”。注意：不要混淆“说服”和“说明”。说明是指利用文字表述问题。比如，为了使报告的内容更易理解，而以一定的顺序依次展示——这是说明。
但是，不管“说明”多么完美，它都与如何控制别人没有丝毫关系。在人类的情感中，“理解”和“行动”之间存在着很厚的隔膜。要突破这层壁垒，还需要加“料”。
在上述小故事中，或许部长的“说明”是完美无缺的，却未必够“说服力”。为什么领导者明明想鼓励别人，结果却适得其反，使人丧失了斗志？
说服别人的三种武器
古希腊哲学家亚里士多德说，想改变对方的行动和思考方式，必须掌握以下三种武器：
① 逻辑
② 情感
③ 信赖
所谓“逻辑”就是阐述自己的理性思维。但是，要说服人，仅仅靠逻辑理论远远不够。一方面，人都是有感情的，如果你不顾及对方的感情，不管你的理论多么正确，对方都不会接受你说的话。另一方面，如果你没有取得对方的信任，那么不管逻辑多完美，语言多煽情，也无法说服别人。因此，成功地说服他人去行动，必须综合考虑以下三个要素：
行动（或思想改变）=理论×情感×信赖
这三个要素缺一不可，无论缺少哪一个，都激发不了别人的行动或实现别人思维方式的转变。牢记此公式，在与人交流的过程中用上它，将帮助你成功说服别人。
比如，有时候上司以建议的口吻对下属说“这样做或许会好点”，但是下属却完全没有反应。其中很大一部分原因就是上司和下属之间没有建立起良好的信赖关系。平日里对下属不闻不问的上司，如何能让下属认真听取他的意见呢？
脑科学验证“情感”的力量
通过对人脑的研究，我们发现，情感在人们对事物的判断中扮演了很重要的角色——这一点已被科学证实。
人类的大脑由三个部分组成，脑的进化过程如下图所示。
大脑的进化过程依次是：爬行动物大脑→哺乳动物大脑→人类大脑。最原始的脑组织是爬行动物的大脑。爬行动物的大脑在脑干·视床处拥有呼吸、心跳、血压等与生命维持相关的机能。
然后是低等哺乳动物的“大脑边缘系”。它们已经能够分清“喜欢、厌恶”等最原始的情感，拥有能感知情感的扁桃体和有记忆力的海马。
最高级的是高等哺乳动物的“大脑新皮层”，特别是额头前方的“额头前叶”。此处担负着组织逻辑思考问题的重任。换句话说，爬行动物的脑是“为了生存而出现”，哺乳动物的脑是“为了感知而存在”，人类的脑是“为了思考而产生”。
了解大脑的构造后，我们在判断事物的时候，就必须知道大脑是用什么顺序作出反应的。比如，眼前突然出现了一只龇牙咧嘴的老虎，我们会怎样判断？
最先作出反应的应该是大脑边缘系的“扁桃体”。扁桃体是决定“情感”的器官，它可以左右“喜欢”或者“讨厌”之类的情感判断。遇到老虎的时候，如果大脑产生“万一被袭击就会丧命”这样的想法，那么人在瞬间也会立即作出“不要！”的判断，并且拔腿就跑。
这种情形下，大脑新皮层根本没有时间进行“逻辑=理由”这样的思考活动。时间根本不允许！“眼前有只老虎。老虎是危险动物。所以，面前这只老虎很危险！”如果按照这样的逻辑三段论进行推理，就真有可能丧生虎口了！
为了生存，在“情感”和“理智”之间，人类必须先作出“喜欢还是讨厌”这样的情感判断，再考虑所谓的逻辑和理由。
生活中不存在“从逻辑上作出情感上喜欢或讨厌”的判断。换句话说，人们对事物的判断实际上都是从情感反应发展为逻辑思考的。信息本就是按照这种方式传递的！
因此，当你要说服某人时，如果一开始就引起对方的反感或抵触心理，不管接下来你的论调多么合理，对方可能都不为所动。
逻辑是万能的吗
随着商务活动的增多，逻辑的作用得到了高度重视。逻辑思维的优势是使原本复杂、抽象的问题简单化，使之很容易被人接受。不可否认，逻辑思维是使用最频繁的一种思维方式。
但是，根据前文所讲的“说服机制”和“大脑结构”，我们发现，即便拥有完美的逻辑框架，我们也不一定能马上说服别人。比如，不管在初次见面时营业员多么巧舌如簧，顾客也不一定相信他。所以，如果不管对方愿不愿听，就开始夸夸其谈、推销自我，很可能弄巧成拙。在日常生活中，我们常常会一听到 “大道理”——不管它有没有道理——就会从内心抵触，甚至觉得讨厌。
为什么会这样？因为每个人心里都有自己的原则和评判标准，在交流过程中，我们会无意识地根据自己的原则来衡量对方说的话。因此，我们时常会觉得“事情也不是这样吧”或者“结果不一定就是这样吧”。
能最大程度地发挥逻辑传达效应的是以数学和物理公式为代表的“形式知”（标准公式、理论知识）。比如，“1+1=2”，这种逻辑是任何人都推翻不了的。
但是，在日常生活中，很多东西却无法用数字逻辑来表达。比如，“和顾客建立信赖关系的方法”，其中就包含了“暗然知”（不用标准表现出来的固有知识和技术）。
不是每个人的经验都能用“因为A所以B”这样的公式来表达。在组织里面，如果仅仅用逻辑来表达想法，很多事情都没法解决。
当然，这并不是说在交流中逻辑思维并不重要，而是说你要懂得权衡。如果你想成功说服他人，那么你要意识到“逻辑思维并不是万能的”，更要将说服机制中情感和信赖这两个基本条件运用其中。
象棋大师的直觉胜过逻辑
既然逻辑不是万能的，那么最有效的说服方法是什么？
前段时间，NHK播放了象棋大师“羽生善治名人”的纪录片。被誉为天才棋士的羽生名人，为何能如此强大？
尽管羽生名人的大脑中，有自己独特的“定迹”（从以前的经验中总结出的应对棋局最完善的方法），但是，让人感到吃惊的是，他在对弈的时候竟要“将定迹完全忘记”。理由就是：如果拘泥于定迹，就不可能出现创新的灵感。
象棋本是一种逻辑思维游戏，但象棋界的常胜将军羽生名人却对逻辑置之不理。这实在令人费解。
其实，羽生名人所说的“灵感”并不是凭空想象的东西，而是指在无意识情况下，将自己过去胜利的模式、数据等在脑海中重新组织和利用，从中选出最合适的一招。（这在很大程度上依赖于第四章将讲到的“会话反射神经”。）
更重要的是，羽生名人在灵感闪现和出招的瞬间，依赖的是他的直觉。他说：“年轻的时候，我会优先考虑逻辑思维。但是，现在不一样了。我觉得只有正视从心头涌上来的灵感，才能更好地发挥实力。”这说明羽生名人不仅有强大的左脑，还有灵活的右脑。
在说服他人的交流方式里，没有绝对的方程式。我们在追求未知的独创性和想法时，不妨从羽生名人的经验中获得启发。
有一本名为《麦肯锡流的图像展示技术》的书上包含各种各样的图表，比如，反映某公司当年的销售额是1990年的4倍，或者某公司在业界的市场占有率最小的图表。看到这些图表，大多数人脑海中会闪现金钱的图像（我就是这样的）。但是，作者说：“让6岁的孩子来看看。”
6岁的儿童是不会考虑规则和道理的，他们会随心所欲地将自己要表达的东西画在纸上。将他们画的东西展示出来后，我们发现每个孩子的思维都很独特。他们用船、人脸、剪刀等将数字的概念表现出来。而且，效果还很不错。
由此可见，成功“说服”对方，没有必要拘泥于图表或者逻辑方式。这本书告诉我们：图表所传递的是视觉上的信息（右脑追求的东西），而如何给每幅图表赋予逻辑含义才是重中之重。这才是“说服”的本质。
在组织中，善于说服下属的领导一般都有高超的演讲技巧，有能力让对方根据自己的语言暗示在脑海中勾勒出一幅幅蓝图。而且，他必定会采取“左右开弓”（同时针对左脑和右脑）的交流方式。
成功的经理人为何说服不了下属
不管是在体育运动中还是商务活动中，指挥者所扮演的角色都是一样的。在很多体育项目中，不少运动员因为教练的提拔而取得辉煌成绩，甚至获得了冠军。但是，当他退役成为教练以后，却不见得能在“培养人才”上取得成功。
商业活动也是如此。一位优秀的营业员可能经常取得销售第一的业绩，但是，如果让他晋升为经理，或许就没那么优秀了，因为他并不一定能够说服和驾驭下属。
为什么优秀的业务骨干不能成为优秀的经理？有三个重要因素。
第一，盲目自信。
以运动员为例，很多优秀选手对自己的训练方法很有信心。这种自信心一旦过于膨胀，就容易演变成“大家只要好好学习我的方法，就肯定能成功”。这等于强制所有人用整齐划一的方法练习。适合这种方式训练的选手或许会获得快速成长，但是对不适合这种方式的选手来说，绝对是一个灾难。不当的训练方式，不仅会阻碍选手提高技能，还可能摧毁他们好不容易已经获得的成就，甚至致使他们默默地结束自己的职业生涯。
第二，盲目追求目标和结果。
追求目标和结果本身并不是什么坏事。但是作为领导者，如果太执著于目标，就容易产生错误的判断。比如，过高地看重有助于达成指标的员工，而忽视了其他员工。原GE公司的董事长杰克·韦尔奇在其著作《教练之神告诉你“做人”的法则》中，将这样的领导者称为“被指标囚禁的阴谋家”。
如果说在企业中，员工“无作为”就无法生存或得到上司的认可，这样的生存环境将很容易滋生某些员工自私自利、哗众取宠的行为，而这种规则无疑会招致其他员工的抵触情绪。
第三，情感的门外汉。
一般的“工作能人”或被认为是“有手腕的人”，都会从逻辑角度自认为“我是对的”。因此，这种人也常想用道理来说服下属。一般来说，下属在听上司讲话时，言语上不会反对。但是，他们心里却可能有不同意见：“您的话固然不错，可是您能不能考虑考虑我的感受啊——我可没有您那么优秀！”
另外，有的成功人士在某些情况下并不擅长表达情感和情绪。例如，“我错了”或“实在对不起”，是人们道歉的常用语，但某些成功者却很难说出口。因为他们不愿意承认自己错了，或者说，他们不愿意承认自己败给对手了。很多时候人们都会觉得表露情感是“懦夫的行为”。
有的运动员本身就是运动天才，他们不需要多努力就可以取得令人瞩目的成就。这种天才运动员一旦成为领导者，根本无法理解别人的心情。这种例子屡见不鲜。
那么，什么样的人才能成为优秀的领导者呢？如下所示。
·好的领导者能了解不同员工的“长处”和“不足”，并能最大限度地发挥他们各自的才能。
·能取下属之长，弥补自己的不足。
·能理解下属的情感，并产生共鸣。
·能拉近和下属的心理距离，构建强大的信赖关系，提升下属的动力。
这才是成功的领导者能说服下属的真正原因。
故事让人类活下去
“讲故事”作为一种有效操控他人的传播方法而被大家所重视。所谓的“故事”都是从远古时代流传下来的发生在古人身边的事。
当你听到“故事”这两个字的时候，脑子里会浮现出什么样的场景？如果我们要探寻“故事”原有的内涵，就得追溯到穴居时代的原始社会。
想象一下：茫茫草原上星空璀璨，人们围着篝火席地而坐。老人给年轻人讲述着村子里过去的事。
“从前，村里有位年轻人。一天，他进了一片无人敢进的森林。据说，森林里有一头凶猛的老虎。尽管村民们都被告知不许接近这片森林，但老虎袭人的事件却时有发生。于是，年轻人决定去打虎，为民除害。”
故事接着会说，年轻人如何与老虎相遇，如何应对老虎的袭击，又如何展开搏斗，如何打败了老虎。最后还会告诉大家，我们要从中借鉴什么，等等。这就是所谓的“英雄人物模式”。当然还有很多“失败者”的故事，从中吸取的教训也不少。
听故事的人会一边认真倾听，一边设想自己就是主人公，投入到故事当中，陪着主人公一起笑、一起哭、一起高兴、一起发怒。然后，这些数不清的故事又被人再阐释，再理解，并再次融入人们的行为和生活中。
哲学家野家启一在其著作《故事的哲学》中对故事的作用作了以下叙述。
“讲”的语源是“模仿”。“模仿”的对象就是“经验”。
换句话说，随着经验被言语化，我们要给“经验”披件外衣，这样才能清晰地描绘出它的轮廓，使它更突出地摆在他人面前。只有通过语言的方式将个人的经验表达出来，使之成为“公共财富”，经验才能得以传承和积累。
野家启一的结论是：“故事是一种能使经验语言化，并使之得以传承的装置。 ”由此，人类才可以通过远古的“故事”进行自我说明，融入集体，生存下去。
例如，在公司聚会中，上司和下属在聊天时分享彼此的经验。之后，这些经验就成为很重要的启示。我想，很多人都有这样的经历。无意识水准的“故事”一般发生在我们身边。
好领导都是“故事大王”
在不透明的商业环境中，领导者常常一边模棱两可地下达命令，一边又若无其事地推翻之前的指令，让员工不知所措。面对领导者的“善变”，有的行业可能连一个月后的经营目标都无法预计，而有的行业则能在短期内大幅度调整计划来适应变化。
正因为处于这种不安定的环境中，领导者必须激励员工，激发他们的斗志。
在全球化的趋势下，如何激励不同国籍、肤色、宗教、性别、文化的员工？这对每家企业来说都是重要的课题。就算公司员工全都是本国人，也存在年龄、性别方面的差异。那么，在这种背景下，领导者应该采取什么样的交流方式才能说服大家呢？这也是一个很重要的课题。
近来，“基因管理”的经营方式备受瞩目。这里的“基因”是指企业的理念和价值观等可以被未来的企业管理者继承的DNA。将这种基因渗透到员工的工作理念中，并使之发挥作用的方法就是“基因管理法”。这种企业管理法已经运用到丰田、日产以及花王等多家日本大企业中。
我曾听日产汽车的基因管理主管者说过这样一句话：“为了让企业的理念和价值观更好地渗透，领导者自身必须是一个‘讲故事的人’”。用英文表达就是“story-teller”。
凡是成功的企业家，无一例外都善于讲故事。他们能很好地讲述企业的成功经历和失败教训，并善于与大家分享自己的个人经验。最后，他们还能通过讲故事告诉员工，为什么某种理念和价值观十分重要。
故事可以超越国籍和肤色的壁垒，这种交流方式能够很好地将自己的意愿传递给对方。（在下一章，我们将针对能唤起“共感”的故事作进一步的解释。）
在讲故事的过程中，声音、表情、态度、手势、姿势等语言以外的表达方式也很重要。这种语言和非语言相结合的表达方式，我称之为“呈现”。
同样，在交流的过程中，必须不断地注意对方的反应，关注整个场合的气氛。因此，我认为这需要“会话反射神经”的配合（第四章中详解）。