2007年09月26日 来源:《经理人》
文/郎咸平香港中文大学教授，公司治理顶级学者
在未来的发展中，三星何去何从？
10年前，要谈及最大规模的电子业品牌，总是离不开日本的索尼和欧美的飞利浦、诺基亚和摩托罗拉。有谁能估计得到韩国企业可于十数年间将这些行业领先者逐一击倒，并成为无人不晓的电子业巨人？但到了现今，韩国公司三星迅速成了一个商业帝国的代名词。
透过三星发展过程中的每一件事，我们会发现，三星运用的管理实践并不是高深的管理理论和管理知识，只是三星将它们转化为实实在在的管理方法。特别从1993年至今十多年的历史看，三星一直高速成长的状况，是可以说明一些问题的，尤其是经历了金融危机、市场巨变、全球化浪潮和技术革命等一系列市场的急剧变化的考验。
押宝“数字文艺复兴”
以1997年的亚洲金融危机为契机，三星决定集中精力发展优势业务，押宝“数字文艺复兴”，以此为基调，垂直整合战略应运而生。在此战略下，三星的上游产品半导体和LCD得以快速发展并迅速占领全球领先地位。由于半导体和LCD生产的固定成本极高，对市场进入形成一道天然屏障。而上游产品和核心技术上的领先也与其庞大的研发投入息息相关。三星近十年来在半导体和液晶面板等产业链上游环节投入巨资进行产业整体布局。
三星电子常务、数位媒体业务常务副总裁大卫·斯蒂尔说：“数字化是个不可逆转的市场趋势。三星几年前就看清了这种趋势，并提出了 ‘数字文艺复兴’的计划。”他认为，2006年是一个关键点，之前模拟产品仍是市场的主要构成部分，接着是数位技术准备期。2006年之后进入数字体验期，数字产品超过模拟产品并最终取代模拟产品。很显然，三星的垂直整合战略，就是基于“数字文艺复兴”的假设，而其策略也都围绕这个主题展开。
垂直整合是企业多元化的一种先进模式，具体到三星，就是以下游高成长性、高附加值产品作为公司产品组合的主要部分，如：数位电视、显示器、笔记本、手机、存储器等，以此为基调开发上游产品共有的核心技术并达到领先地位，从而实现产品组合的技术领先，并达到全方位控制和降低成本的目的，这些核心技术包括：半导体组件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序、芯片组以及移动电话技术等。三星的垂直整合在逻辑上无懈可击，更因其早期的优异表现成为了众多业界后来者纷纷追捧并效仿的对象。
优化下游产业结构
三星没能延续垂直整合战略实施首几年的迅猛势头，从2003年起，各项数据均显示三星的垂直整合战略基本是不成功的。三星的收入和利润结构中上游比重越来越大，表明三星仍旧停留在领先的上游原件供应商的位置，垂直整合并没有按照其“数字文艺复兴”计划的设想将其下游产品实现所谓的整合并成为企业新的增长点。
事实上，即使是垂直整合在成本控制上发挥效用的前几年，三星也并未借助此战略在下游行业一举成功。这从一定程度上证明垂直整合或者成本控制并不能成为企业的核心竞争力，继而帮助企业脱颖而出。
所以，我在此提出忠告，三星既然面对垂直整合的失败，以及面临整体行业的危机，那么在将来的发展中该何去何从？从整体分析的角度看，三星应优化下游产业结构，并放弃不占优势并严重亏损的产品以改善企业赢利情况。另外，三星应围绕行业本质而重新分别部署各下游产品，使下游扭亏为盈，实现垂直整合的最终效益。