2007年10月06日 来源： 华夏时报作者：邢云飞
在中国的企业家里，几乎没有人不知道GE和杰克·韦尔奇。从1981年开始，在杰克·韦尔奇在任的20年里，GE完成了993次兼并。从1984年10亿美元的初试牛刀，韦尔奇一路疯狂并购直到卸任。GE也因此连续9年保持增长超过10%的纪录，排名从世界第十位升到了第二位。
然而令人遗憾的是，在过去的几年里，曾经对“GE神话”顶礼膜拜的几个顶级中国企业家却纷纷折戟沉沙，令GE和韦尔奇名声大噪的多元化却成了中国企业家的软肋，不是沉重的包袱，就是“食之无肉”的鸡肋。一时间，“中国企业的多元化之路应该怎么走”成了摆在这些企业家面前的一个难题。
麦肯锡咨询机构曾经对412家企业样本作过一次调查，在这次调查中，所有企业分为三类：专业化经营（有一个业务单元的销售收入至少占公司收入 67%以上），适度多元化经营（有任何两个业务单元的销售收入之和至少占公司收入67%以上）和多元化经营（不存在任何两个业务单元的销售收入之和至少占公司收入67%以上）。值得注意的是，在这次调查中，专业化经营的投资回报率是22%，而适度多元化和多元化经营的股东投资回报率只有18%和16%。
事实上，这并不难理解，大多数的行业都存着边际效益递增的规律，这也就意味着在某一个行业里，在超过边际效益递增的临界点前，随着企业规模的扩大，盈利水平是不断提高的。从这个意义上说，大多数的多元化企业的单个事业部门都处在边际效益递增曲线的前半部分，盈利能力都相对处在比较低的水平。
那么GE的多元化为什么会成为成功的典范？一个不容忽视的问题是，在韦尔奇993次并购背后，是GE强大的资本实力和百年的企业信誉。GE的多元化实质上是利用美国丰富的金融工具和金融衍生工具，通过高超的资本运作手段，谋取高于产业平均利润水平的盈利手段。从这个意义上来说，GE的多元化实际上是多元化投资，而不是产业扩张的多元化经营。
其实，在企业管理中，最根本的战略决策是“我的竞争优势是什么”，进而延伸到企业经营的宗旨，最后才会落实到有形产品的具体形态上。也就是说，企业的多元化只不过是建立在核心竞争力基础上的产品线拓展。
从这个角度来看，中国许多企业多元化不成功的根本原因就是缺少核心竞争力，或者是对企业自身的核心竞争力缺少足够的认识。从而导致在产品多元化的过程中的盲目性，最终产品不能够在市场上形成竞争力从而实现盈利，同时面对先期投入的沉没成本一时又难以割舍，所以只能成为企业的“鸡肋”。