2008年05月07日来源：上海证券报
2008年，涌金投资董事长魏东自杀身亡，接班人未定
涌金系董事长魏东的自杀事件，使人不由地联想起曾经轰动一时的王均瑶、李海仓意外死亡事件，伴随这些标志性企业家的突然离世，这些企业尚未准备好的“替补总裁”们进入了一个相当微妙的危机与变革时代。
就像球场上一场比赛的每一个位置的主力球员背后，都会有一个替补球员以备不时之需一样，企业也需要有一个替补总裁，以充当紧急情况下的接替者，完成公司管理经营过渡的平稳执行。
4月30日，证券业知情人士传来消息：涌金集团董事长魏东自杀。随后，由涌金系控制的两家上市公司国金证券和九芝堂当日均临时停牌。这是自2003年-2005年中国企业家接连出现非正常死亡事件后又一起企业家非正常死亡事件。
一切都来得那么突然，以至于没有任何人在“魏东自杀”前看出些许端倪。国金证券甚至在过去的一个月中还曾接连创出9个涨停板，并且在短短一个月时间，涨幅高达125.77%，被称为“4月第一牛股”。但随着魏东的意外离世，市场人士开始担心，国金证券在本轮反弹行情中的领头羊位置将就此夭折。
领军人物意外离世企业遭遇“群龙无首”
这样的例子数不胜数。2007年11月17日摩托罗拉执行副总裁兼首席营销官哥弗雷·弗罗斯特在家中突然死亡。而此前，早在2004年，复旦复华前“掌门人”陈苏阳在“11·21”东航包头空难中意外辞世，也曾导致公司“群龙无首”：因为总经理职位的暂时空缺，管理权只能由高层集体勉强执掌。
无数事实说明，领军人物“真空期”是企业最动荡的时刻，原本平静的企业会充满变数：弥漫在公司内部的不安与猜疑，社会舆论的注视，竞争对手的突袭，股市的过敏性反应，等等。
“企业领导者的突然离世的确让接班人问题陷入被动，但我认为这不是紧迫与不紧迫的问题。一个真正的企业家，从创办企业的头一天就应该考虑到这个问题。一个企业，谈到对社会负责，最终需要做两件事：一是向政府纳税；另一个就是为社会培养人才。”已故的中国民营经济重要推动者华贻芳曾这样表述中国企业在接班人问题上的现实问题，“民营企业处理接班人的问题很大程度上反映了这个企业是否已经或正在努力成为一个现代企业，这个企业的领导者是否懂得现代企业的管理艺术。”
在当前这个变化纷繁的年代，企业“一把手”的一举一动，无疑对整个企业管理团队和运营格局牵一发而动全身。由此，企业家的个人风险很可能演变为企业一场大的风波。如何启动危机管理，谁将接过其手中的权杖，企业是否能持续稳定地发展？这些问题不仅凸现管理者的管理智慧，同时也将成为企业家应尽的一种财富责任。
继承者如何为继？
2003年-2005年，李海仓、王均瑶、陈逸飞的先后离开，拉开了中国企业接班人混乱的接班序幕。一方面企业需要“第二任”保证平稳发展，一方面要安排财产继承事宜。而回过头总结，这三起中国企业界标志性的突发继承案例之间，既有着惊人的相似性，更多地却体现出不同企业第二代对企业未来新的思考。
李海仓之子中断了在澳大利亚的学习，回到国内继承了海鑫钢铁，一夜间成为40 亿元资产企业集团的掌门人，并逐步“清洗”了父亲留下的残余部将，开始向资本市场靠拢；王均瑶之弟王均金接任董事长，同时从跨国咨询公司毕博空降了黄辉、王忠等人，对企业业务进行集中改制，主攻航空、零售和地产，并且引入海外资本，使得均瑶品牌逐渐做大做强；而商业艺术家陈逸飞的离开却引来其子与遗孀旷日持久的股权之争……
为什么同样的遭遇，有的企业能够化险为夷，而有的企业却蒙受巨大损失；有的企业混乱不堪甚至业绩下滑，而有的企业却平稳过渡稳健前行？差距在于，企业是否能在这个最为动荡和脆弱的时刻，迅速做好继任者的安排。那些有继任计划的公司能够很快实现平稳过渡，而那些没有继任安排的公司往往是匆忙上阵、疲于应付。
正如《怎样保持家族企业健康发展》一书的作者兰德尔·卡洛克和约翰·沃德所指出的那样，所有的企业家族面临的挑战之一是，当家族成员正处于互惠互利的生命周期时，需要为管理权的交接制定计划。
杰克·韦尔奇曾说：“对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”无数的事实告诉人们，继任管理已经不是一个可有可无的管理工具，它正日益成为一个永续发展企业的必修课。就像球场上一场比赛的每一个位置的主力球员背后，都会有一个替补以备不时之需一样，企业也需要有一个替补总裁，以充当紧急情况下的接替者，完成公司管理经营过渡的平稳执行。
企业家非正常死亡
·1993年3月19日，上海大众集团董事长方宏跳楼自杀；
·1997年7月25日，贵州习酒老总陈星国在遵义湖山宾馆门前开枪自杀；
·1998年9月22日，四川航空公司总经理杜定欢，因涉嫌卷入牟其中走私飞机案，在被立案侦查阶段，自缢身亡；
·1999年5月4日，“中国火腿肠大王”春都集团董事长高凤来，在实现了春都A股上市交易并从股市募集走了4个亿的现金后，心脏突然停止了跳动；
·2000年8月9日，重庆药房老板陈华，因先后大幅度降低有关药品价格，连连接到恐吓电话，由此精神恍惚，跳江自尽；
·2001年7月31日，率先掀起国内啤酒并购狂潮的啤酒业铁腕人物“拼命三郎”青岛啤酒集团老总彭作义猝逝；
·2003年6月22日，温州最大的国有企业浙江东方集团副总裁朱云龙在自己的办公室以“上吊”方式结束了生命；
·2003年9月6日，河南首富乔金岭因债务纠纷自杀身亡；
·2003年1月22日，山西海鑫钢铁集团有限公司董事长李海仓遇害，22岁的李兆会接替父职；
·2003年2月12日，温州富商周祖豹被刺14刀后，悄然倒在自家门口；
·2003年4月18日，亿万富豪陈世贤在澳门***酒店被湖南赌徒持刀伤命；
·2003年8月17日，兰州地产亿万富豪刘恩谦被人持枪杀害；
·2003年，甘肃长青置业有限公司董事长刘恩谦遇害，28岁的刘乃畅接任父职；
·2004年，均瑶集团董事长王均瑶病逝，其弟王均金接任董事长。
·2005年，逸飞集团董事长陈逸飞去世。弟弟陈逸鸣说：“我哥哥没有留下遗嘱，生前也没有过将事业交给儿子继承的表示，没跟我谈过。”
·2008年，涌金投资董事长魏东自杀身亡，接班人未定。
中国企业亟待完善继任危机预案
对于成熟的企业来说，董事会一般会对企业的继承人进行提前性的完善安排。从企业传播研究的角度来看，我们所关注的是企业现任的领导人，其个人离世等潜在风险对企业未来可能造成的危害，这就需要企业提前准备相应的预案。比如，一家跨国公司的CEO突然离去，那就需要对各个利益相关方的反应进行综合评估和考量，这些市场层面的回馈将决定企业采取危机应对的策略。
此外，从公司层面需要考虑不同情境下CEO的个人风险对企业的影响，比如突然离职会对企业的政府关系、供应商关系、终端消费者、客户产生哪些负面看法，等等，企业根据这些分析采取应对措施。
比如均瑶，当时王均瑶突然去世后，空降跨国公司高管担任公司CEO是一个相对正确的做法，也取得比较好的效果，对企业来说，危机反而变成了一个正面的机遇。我认为，均瑶当时的决定比较果断，很快找到一个继承人，而且所找到的继承人是符合公司发展的战略前景的专业高级管理人士，而新CEO的到任既带来了相当丰富的管理经验，也大大地提升了均瑶的管理能力。
退一步说，均瑶在中国目前的民营企业中，是比较有愿景的一家“诚意”型的公司，这也为它成功引入人才打下了基础。为了发展大型服务业的战略，均瑶知道自己的短板在于缺人才，因此才会把优秀的人才安排进来，这是它很正确的一个发展路径。
但是在中国，均瑶的成功并不具有普适性，也未必是一个唯一的发展模式。我们应该看到，中国目前很多的家族企业仍然没有一个完善的公司治理架构，也没有一个健全的董事会——不能代表不同利益的股东权益。这些企业更多的是一个家族企业，所以子承父业很正常，但其中的风险也很大，如果儿子不出息，企业两三年内就会垮掉；如果儿子非常有出息，企业则因此进入新的发展空间。所以，很难总结出一个固定的理想继承模式，要具体情况具体分析。
总体来看，中国企业还没有进入谈“愿景”的层面。我认为，目前的现状是大家都知道要建立愿景，但中国很多企业都还没有用实际行动来贯彻、实施。从这个角度反思“子承父业”的自然性，可能在某种程度上是一个无可奈何的选择。如果仓促实施“空降兵”，在公司组织架构还没有完全形成之前，也有很大风险。相对来说，均瑶能这么做，也表现了该企业正处于转型的过程中。