2008-8-6 来源：《英才》
“某位非常有名的人说过，如果能重新开始一个事业，就不想再做零售，对我来说，我生出来就是做零售的。”百思买亚太区总裁杨得铭嘴里的这位“名人”正是黄光裕，百思买在华最大竞争对手——国美电器的董事长。
进入中国内地五年，只在上海开出一家百思买品牌店，被舆论普遍认为是水土不服的典型表现。今年7月初，百思买首席运营官兼国际业务副总裁KevinLayden离职，立刻被猜测是因为中国业务进展不畅所导致的。
就在年初，深耕中国市场数年的百思买中国区主席吕维民也正式离职，此后坊间传闻引发了人事地震。紧接着，百思买北京代表处撤离，在上海的第二家店的开业时间也一拖再拖。
面对种种不利的消息，杨得铭始终保持着职业经理人的低调和谨慎。只有在谈到零售时，杨得铭表现出难得一见的霸气。在30多年的职业生涯中，杨得铭这位加拿大籍华人都身处竞争激烈的服装零售业，“零售业是一个每天都有新挑战的行业，这也是以我这个年纪，还会去做一个新行业的原因。”
2007年，杨得铭加盟百思买，此前他任宝姿高级副总裁。摆在他面前的是这样一个艰难的局面：一家百思买门店，与1000多家国美门店，以及600多家苏宁门店的对抗。
面对《英才》记者的质疑，杨得铭却说，“中国不需要再多一个国美或是苏宁”，从非常时尚、动感的服装业，跳到卖冰箱、洗衣机的家电业来，他就是要让家电零售也性感起来。
难题没有规模
“家电零售没有规模，单纯地提盈利能力，这是一件可笑的事情。”
还记得2006年12月底，百思买在徐家汇的第一家门店试营业时，国内本土零售巨头紧张的神经，他们派出各路人马进入门店，打探这个洋品牌的奥秘，甚至在百思买的附近迅速地冒出国美、苏宁店，对它进行贴身防卫。
时间过去一年多，百思买的规模依然停留在那一家门店。《英才》记者在采访国美总裁陈晓时，他曾经放言：百思买根本不是我们的对手。
当《英才》记者询问杨得铭对此的看法时，他承认从某种程度上讲，这是实情，“从纯粹的店面数量去看，我(百思买)即使一天开一家店，国美不开新店，两年后我们的店面数还是没有他们多。”
单店的盈利能力，成为百思买在中国强调的重点。2007年，百思买徐家汇店一年营业收入达到三四亿元人民币，据此已经能够进入百思买全球单店收入排名的前50位。
但是规模，这是任何一家零售连锁迈不过去的一个坎。家电业专家罗清启对此评价，“家电零售没有规模，单纯地提盈利能力，这是一件可笑的事情”。但杨得铭认为这有点儿“皇帝不急，太监急”。
杨得铭向《英才》记者细数起百思买的经历，以此例证它有耐心做好中国市场：百思买1966年开始做生意，1999年才成为美国排名第一的家电连锁店；六年多以前，百思买第一次走出美国本土市场，收购了加拿大的未来店(Futureshop)，之后同样花了好几年时间测定方案，才找到扩展的最佳途径。
像eBay这样的国际大品牌在中国失败的案例，也让杨得铭觉得不能冒进。因为与国美、苏宁租用店面，先拿货后付款等模式不同，百思买都是自己买下物业、买下货品，由自己的员工去售卖，每家店的投资都在几千万，而国内的家电零售商有时甚至开一家店只用100万多。
“等我们调试好了，百思买绝对有条件去扩展得很快。”杨得铭说，徐家汇店还只是一家试验店，开业一年多，在装修、货品排列等方面已经改了很多次，为的就是要寻找既符合百思买的基因，又适合中国本土情况、能够迅速被复制的商业模式。
难产中国模式
虽然这种提倡以客户为中心的营销模式在北美很成功，但许多业内人士认为在中国等新兴国家，人们对价格更敏感。
虽然百思买还没有完全找到在中国的制胜法则，不过在杨得铭眼中，收购五星电器和自己买店面去做生意，这两项策略就已经让百思买获利颇丰。
2006年，百思买收购江苏五星电器，将其131家门店收入囊中，开始了其在华的双品牌战略。有人向杨得铭打探，收购价格到底多少，他隐讳地回答，“今天来看，当时的收购价格非常便宜”。
而徐家汇的门店在国内飞涨的房地产价格背景下，自然也增值不少。“大家都是在资金短缺的情况下去开店的。”用自己买来的物业做家电零售，以前在中国没有这种做法，杨得铭觉得这可以给其他同行一些启发。
百思买的销售模式也与国内的同行完全不同：它注重体验式服务，所有产品按照品种和规格进行陈列，营业员不拿提成，甚至门店里的过道都更宽一些，希望让消费者在更舒适的环境中购物。
虽然这种提倡以客户为中心的营销模式在北美很成功，但许多业内人士认为在中国等新兴国家，人们对价格更敏感。
其实，回顾百思买的历史，它也曾经历大打价格战，进行廉价促销的阶段。1966年，一家名为“音乐之声”的小店在美国创立，1983年它更名为“百思买”，并开出了第一家大型门店，1987年于美国纽约证券交易所上市。
在上世纪80年代，百思买与它的竞争对手电路城(CircuitCity)之间采取的正是“美苏争霸”的相同方式：价格战、开店竞赛，以销售为中心。
20世纪90年代，百思买变为以产品为中心的销售模式，并提供解决方案，采用无佣金的方式与供应商合作。1999年，百思买第一次在美国市场的份额跃居首位。
但是仅凭低价和提供解决方案，并不能提高百思买的盈利能力。1997年，百思买的利润率下滑到0.68%，濒临破产的边缘。
直到三四年前，百思买开始以顾客为核心，强调给特定的顾客提供独特的体验和一体化的针对性服务。
比如德克萨斯州的一家百思买门店，他们的雇员发现经常有一群东欧的工人，他们在货轮或油轮上工作，经常在附近的码头下船，在短暂的上岸时间里他们会光顾百思买店，购买iPod或是苹果笔记本等。
于是，这家店面就将iPod从一个角落里搬到一进门就能看到的位置，并且配套提供在国外可以使用的电源交换器。
今年一季度，百思买全球净利润下滑6.8%，以中国为代表的新兴市场被寄予厚望。在国美和苏宁的夹缝中生存，杨得铭说自己因为有很大的后台老板，资金充裕，还有强大的团队，所以并不觉得困难。
其实，对杨得铭来说，何时能将这种服务转化为消费者的内在购买冲动，百思买在中国大举扩张的时候也就来了。