2008年11月14日 来源：华尔街日报
今年1月，手机巨头诺基亚公司(Nokia Corp.)把自己弄了个措手不及。
这家芬兰公司此前将其手机业务按市场划分为三大类：消费者手机、功能庞杂的智能手机和商务手机。而这次，诺基亚的管理层将手机部门分为两个功能团队：开发手机本身的团队和为手机创建越来越多的软件及服务功能的团队。
这一重组令诺基亚得以更多地关注在其业务中日渐重头的软件和服务。曾在诺基亚担任策略主管、就新的公司结构向管理团队提供建议的科索宁(Mikko Kosonen)说，这样的安排也故意造就了一个不稳定的架构，鼓励两大团队互相挑战。
一个可能出现摩擦的问题是：诺基亚的软件是应该留作公司所产手机自用，还是销售给其他硬件生产商，这个问题可能影响到两大团队各自的盈利。但现在各团队不再设立各自的财务目标，这是迫使管理人员解决分歧而非彼此争斗的策略之一。
科索宁说，这种既有压力又有合作的情况旨在“让整个团队保持清醒的头脑。”他最近与法国枫丹白露的Insead商学院教授伊夫·多茨(Yves Doz)合著了一本有关战略灵活性的书。科索宁说：“善泳者溺－－除非你提前预防、保持警觉。”
诺基亚的重组凸显了各公司面临的一个日渐严重的挑战：如何持续应变－－就算是在一切似乎都运行良好的情况下也不例外。
管理思想家们也在考虑这个问题。南加州大学(University of Southern California)商学院教授爱德华·劳勒(Edward Lawler)说，公司必须实现灵活性，以便迅速、经常地改变方向。劳勒说：“你不能指望能有风平浪静的时候。”2006年，劳勒与南加州大学的研究员克里斯多福·渥利(Christopher Worley)合著了《促进变革》(Built to Change)一书。
渥利说 Capital One Financial Corp.就是一家擅长应变的公司。这家信用卡发行商曾经对自己的员工表示：职位描述是暂时的。许多其他公司就不是那么擅长应变：据渥利和劳勒以及咨询公司Booz & Co.最近进行的一项调查，548位美国大公司的高管给公司的应变力打出的平均分为2.87分（满分为5分）。
为了完成“Fast Strategy”一书，多兹和科索宁花了三年时间采访诺基亚、国际商业机器公司(IBM)和德国软件制造商SAP AG.等公司的管理人员。他们得出的一个结论是，公司需要增加压力并促进合作，才能应变求变。一个建议：给管理人员制定表面上互相矛盾的目标。法国汽车制造商雷诺公司(Renault SA)就是这样做的，它让大获成功的Twingo汽车的开发团队降低其成本、同时提高质量。
多兹和科索宁说，无法适应变化的公司可能会发现，随着时间的推移，管理层的最佳方法可能会变得有害。比如说，大多数公司都会为新项目选择有很强经验的领导人，但这份经验正好也可能让他们不那么愿意接受新观念，或是对自己的能力太过自信。为了避免这一点，两位作者建议将经验丰富的老手与拥有全新观点的新手或外行搭配。
始创于19世纪中叶、最初是一家造纸厂的诺基亚历来都不吝对自己进行彻底改造，即便是在世道好的时候也不例外。
20 世纪60年代，诺基亚进入电信行业，随后又在90年代转向手机。1998年，诺基亚成为全球市场份额最大的手机制造商，但该公司却把业务负责人进行了调换，将手机业务的负责人调任一个新风险投资团队，并将网络部门的负责人调到手机业务上来。时任诺基亚策略主管的科索宁说，这番调整打破了公司内部长久以来的条块分割，令管理人员的观念一新。
一些革新付出了高昂代价。诺基亚2004年的重组创建了新的营销和研究部门，令一部分习惯于掌控这些职能的企业领导人受挫，4位顶级管理人员因此离开了诺基亚。分析师们表示，该公司错过了一些重要的手机潮流，如翻盖手机的兴起令诺基亚在2004年丢掉了美国市场龙头老大的位置。
2006年年中，新任首席执行长康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)领导下的管理团队向多兹和时任内部顾问的科索宁问及让公司保持警觉的其他方法。除了将手机业务分成硬件和软件两大块，诺基亚还创建了一个负责营销和物流的部门，另外还有一个指导策略和长期研究的部门。科索宁说，这令高层管理人员在成功的道路上进行更多的合作。
康培凯也制造了一些压力：直到诺基亚宣布上述变化之前几周，他才向其他管理人员说明了他们将在新的组织结构中担任的职位。