2008年11月20日 来源：新世纪周刊
在当前的经济危机面前，也许每一个企业都应该学学王永庆先生是怎么节约经营成本的
从16岁借来200元旧台币开米店，到38岁创立后来成为台湾最大民营企业的台塑集团，王永庆的一生记录了台湾从农业社会向工商社会的转型，让重商主义的意识形态和刻苦勤勉的人生态度成为几代台湾人潜移默化的精神营养。
大家都在寻找这位老人成功的秘诀，期待得到启迪。但他巨大成功的背后，似乎并没有什么特别的发明创造，只是一些再普通不过的经营常识，别人做不到的，他做到了；别人不在乎做的，他认真做了。久而久之，这些最简单的东西成就了王永庆的经营哲学。
这其中最著名的，也是最简单的，便是降低成本。
降低成本，一直是王永庆经营企业追求的主要目标。他对传统的成本控制方法进行改进，提出自己的一套模式，有时甚至达到苛责的地步。
他强调，要谋求成本的有效降低，必须分析在影响成本各种因素中最本质的东西，也就是要做到“单元成本”的分析。只有彻底地把有关问题一一列举出来检讨改善，才能建立一个确实的标准成本。他说：“以财务费用为例，我们应该再细分为原料的财务费用、制造过程的财务费用、产品的财务费用及营业上的财务费用等。如果只以简单的财务费用为单位成本，那么分析工作势必无法再深入，得出来的结论往往与实际有一定距离，也就无法取得正确的成本分析。”
这就是王永庆著名的“鱼骨理论”：任何大小事务的成本，要对其构成要素不断进行分解，把所有影响成本所可能考虑到的因素全找出来，达到像鱼骨那样具体、分明、详细。
尽量自己动手
1950年代，台湾开始推行第一次四年经济建设计划。“工业局”推出一系列工业发展计划，其中玻璃、纺织、塑料原料、水泥等行业列为重点支援行业，可获美国的工业援助资金。机缘巧合，王永庆成立福懋塑料公司，兴建石化工业基本原料聚氯乙烯(PVC)项目 。
1957年，福懋开始生产，设备投资额4000万元，设计能力为日产4万吨。经过一年多的生产运转后，王永庆发现若能增加一定的设备，就可大幅提高产量。于是再追加投资1000万元，增加设备及改善生产条件，产量一下子提高5倍。这一惊人的结果给了他很大启发，即以尽量少的投资，达到最大的经济效益。凡在拟定新计划或扩充设备时，除追求工程品质外，更要严格做到控制投资成本的标准。这其中一个重要手段就是自行设计，控制成本。
台塑旗下的南亚公司，在设立多元脂棉丝厂时，最初计划是日产6吨，由德国一家公司供应设备。王永庆认为这样做很不划算，便决定让南亚公司工务部门与生产厂家共同研究制程，自行设计扩建工程，压低成本，提高效率。结果工厂建成后，其多元脂棉丝产量迅速增加，竞争力增强，跃居世界第三大多元脂棉生产厂家。后来，南亚公司在美国设立多元脂棉丝厂时，也采用同样的方法，大大节约了成本，提高了效率。其年产能虽然达20万吨，但员工不超过500人，仅是同等规模企业员工人数的1／3，仅此一项人事费用，一年便可节约5000万美元，大大提高了企业的竞争力。
台塑在美国德克萨斯州筹建世界规模最大的PVC塑胶工厂时，所有硬件设备都由公司机械事业部在台湾制造完成后，再运到美国安装。这样整间厂的建厂成本，大约只有美国人投资同样工厂所需经费的63％、日本的75％。
在筹设生产高密度聚乙烯和聚丙烯工厂时，王永庆仍然坚持自己奉行的一贯政策。除制程和仪器设备向国外订购外，自己人员负责基本设计和工厂建造，以便节省大量的设计与工程费用。结果，聚乙烯厂投资总计花费12亿台币，聚丙烯厂花费16亿台币，均只有国外同类企业投资建厂经费的七成。特别是聚乙烯产品一上市，价格就比同类产品每公斤低20元，一时成为市场上的畅销品。
在严格的单元成本分析思想指导下，王永庆做事情都能做到精打细算。在企业经营或生产活动中，自己能做的，尽量自己动手来做，比请他人来做能大大降低成本。
王永庆深有体会地说：“如果将每一生产工厂成立为一个成本中心，让现任的厂长担当经营者的职责，课长成为经理人，以下的各层干部依此类推，由他们负起经营的责任，并充分享受经营绩效提升的成果，将能激发全体工作人员的切身感，彼此密切配合，共同为追求更为良好的绩效而努力。这样，不但对员工及公司都有利，最重要的是通过这种方式，员工及企业的潜力才能发挥得淋漓尽致。”
自建船队
上世纪80年代初，王永庆在美国兴建石化原料厂，计划将部分PVC原料运回台湾。当时，国际上一些商船公司为争取台塑公司这个大客户，都自愿降低运费，希望承揽下这一巨额业务。王永庆委托专家分析后，仍然认为打折后的船务公司运费还是偏高，就决定自组化学船队将原料运回台湾。这在台湾历史上还是第一次。
自组化学船队，必须要有人懂海运知识，熟悉相关业务技术。当时的台塑公司，没有一个这方面的专家。王永庆当机立断，派台塑海运的负责人苏忠正到海洋学院学习。这位苏经理，仅用了几个月就学完了一般必修航运管理4年才能完成的课程。随后，王永庆用3500万美元从日本订购了两艘化学船，又从台塑企业中抽调20多位海洋学院毕业生，充实船队的力量。
依靠自己的力量，王永庆再次取得了成功。1981年4月，“台塑一号”与“台塑二号”化学船正式启航，直接从美国与加拿大运回了PVC的中间原料——二氯乙烷。
事后海运负责人苏忠正分析，化学船开航之后，原来每吨100美元的运费，很快跌到了40美元左右。如果1年以运输20万吨计算，等于节省了1200万美元，相当于一艘化学船成本的三分之二。
5年下来，台塑的这只化学船队累积运输量达到16600多万吨。如果委托商船公司运输，运费高达1.2亿美元。但王永庆用自己的船队运输，仅花了6500万美元，节省了近一半。
建立了自己的船队后，王永庆也把单元成本理论运用到船队运输上，集团总管理处派成本分析专案小组来到船上，随船记录各项单元成本，按月或按航次记录，然后决定以各项单元成本最低者或以平均值为标准成本。
标准成本设定后，每月必须编订标准成本与实际成本的比较表。如果某一单元成本超出，与这项单元成本有关的主管必须提出检讨。如果超出标准单元成本的理由是非主管可以控制的，如油价的提高，主管就可过关，不影响将来的考绩。否则，将记上一笔不良记录，影响考评，主管与这件事有关的人员还必须一起马上找出原因进行纠正。
不多花一分钱
当然，并不是任何事情都是可以自己做的，一些设备的采购、工程的兴建等可能需要专业公司来做，但王永庆同样坚持最低的支出获取同样的结果。一个重要办法，就是招标时杜绝说情；在选择供应上，大处着眼，小处着手，不放过任何可能降低成本的地方。
1979年，第二次石油危机爆发，全球油价迅速上涨。1980年10月到次年2月，台湾在4个月内先后两次调高油电价格，台塑的年能源费用从不足54亿元一下增加到70多亿元。王永庆马上决定在集团内全面推动能源节约运动。首先成立能源改善专案小组，负责各单位本身有关能源改善事宜，不断进行检讨；其次，组织各单位能源负责人员赴各厂实地了解各企业能源节约与改善情况。同时在集团展开节约能源宣传活动。
改善先从用电量较大的灯管开始。台塑集团共有10多万只双管日光灯，用电量很大，加装反射灯罩后，两支灯管减为一支，照明度不减反而增加。这项措施虽然投资600万元，但一年节省的电费就高达7000万元。这次能源节约运动，使台塑集团当年就获得经济效益近13亿元，抵销了因油电涨价所增加的部分能源成本。
办公中使用公文夹，这在企业里是一件很平常的事。王永庆却发现台塑企业生产的公文夹成本是每本1元2角，而台塑美国公司所用的公文夹，每个还不到5毛钱，怎么会差这么多？他马上令南亚公司研发中心就这一问题进行研究，务必将公文夹成本降到与美国同样的水平，甚至更低。
为此，研发中心经过近两年的研究，终于将公文夹的成本降到一个5毛钱，赶上了美国，为整个集团每年降低许多支出。
在“王永庆法则”中：每省下1块钱，就意味着赢利1块钱。这样的经营模式，是台塑集团无论市场繁荣还是经济衰退都能屹立不倒的秘诀。