2009.02.18 来源：全球品牌网文：贺一涛
我们在前面讲过，重新认识员工是重构企业与员工间关系的基础，那么自然涉及到要从本质去认识员工。如何认识到员工的本质呢？应该分别从两个方面来讲：员工的角色、中国员工的特点。
员工的角色
有两种角色是大家都已经很熟悉的了，企业人角色、社会人角色，甚至可以分的更细，这些已知并不是本文阐述的对象。我们要针对的角色是需要和大家共同探讨的。
1、员工是专家吗？
如果是技术部门或者销售部门，这个问题的答案显而易见，他们是专家，也需要成为出色的专家。但如果是个门卫呢？
两个月前，我去拜访一位客户时早到了15分钟。由于我是由别处赶往客户所在地，所以必须坐在一楼前厅里等我的设计师到来。当时站在前台里的两个门卫小伙子引起了我的兴趣。他们穿着常见的门卫制服，那衣服是很干净的，但人却冷冰冰的。见到有陌生人来访程序性的说：您好，找哪个部门，找谁啊……那签个字吧。”不过有例外，那就是我发现当穿着时髦的漂亮姑娘走进来时，两个小伙子不仅堆满笑容，语气也变得柔合了许多：“您找XXX啊，请签个字吧，他在四楼，从这边上电梯……”。姑娘办完手续，转身走向电梯的时候，两个小伙子不约而同的凝视着她的背影……过了大约两分钟，其中一位对另一位指了指门外说：“你要不要？” 说完自己就跑出去了，回来的时候手里举着已经被吃掉两颗的糖葫芦。
我在那里坐了不到15分钟，仅仅15分钟，实在不知道这两位的一天是怎么过的。
门卫这工作说简单就简单，因为可做的事情并不多；说难也很难，微笑、礼貌、站姿、语调、语态都能坚持做到良好可不容易啊！如果有做管理的朋友看到这里就想起 “员工素质”的问题，我劝您打住，因为这又回到那个古老的矛盾上去了，于事无补。我们这里应该讨论的是，一个门卫，为什么能把那些简单的事情都坚持下来，做到优秀，做到专业。
要回答这个问题并不难，先把书本上那些人性化管理的大道理全部扔掉，而后回到现实中，深刻回忆，唤醒自己内心的那句话，是“不就是个门卫嘛！”还是“他是我们的一员”。
卡内基的教育中有一项“每个人都很重要”，其中列举了罗斯福总统散步至花园时会跟花匠亲切的打招呼，这让花匠很是受宠若惊。因为花匠在想“我不就是个花匠嘛，可是总统居然这样对我……”你认为罗斯福的花园里会出现难看的杂草吗？事实上，大多数曾经“重要”的人不是因为问题，就是危机的衬托，否则就显示不出来他的重要性了。难道要等到客户投诉，或者小偷堂而皇之的进了公司才想起门卫的重要性吗？至那时，已晚矣！
对企业来说，无论哪个岗位的哪个员工，都是重要的。因为每个岗位都有自己的职责，而这个职责正是企业经营所需要的一部分，门卫、清洁工、文员、销售员、部门经理、副总经理……全都一样，所以每个人都要成为自己岗位上的专家，这样企业才能获得充分的资源效率，否则，资源就没有被充分使用，就处于浪费状态。
而想让每一个员工成为专家，做为领导者、管理者，必须告诉每一个员工，你的岗位对企业很重要，而我相信因为你的到来，这个岗位将更出色。只有怀着这种态度，员工才能认可企业，才能为之感动，进而才会调动起周身能量投入到工作中。事实上，这并不仅仅是一种态度，是理念、文化和机制。但我依然使用了这个词，因为根源还是在于领导者对待员工的态度。
有些领导者累的可怜、蠢的可怕！明明是他亲手创立的企业，明明都是他批准加入的员工，他却要扮演起双重角色：亲娘、后妈。对某些技术或者销售的精英们，他就是亲娘；而对于其他部门，或者后进们，他就是后妈。要知道，精英们不会看到这种态度就感恩戴德，他们只会更加担心，更加隐藏自己——他们很清楚，迟早有人会超越他们，而那时今天的亲娘也就变成后妈了。
门卫成为专业的门卫并不难，难的是领导者如何清晰这种专业价值，以及如何建设专业价值。
2、员工是决策者吗？
其实今天很多人都已经意识到了，决策不是领导者、管理者的专利，员工同样拥有决
策权。例如罗斯福的花匠，他不能决定任何一件国家大事，但他可以决定让总统带着什么样的心情离开花园。
每个员工都有自己的职责和工作，所以他们可以决策是否偷懒，是否应付差事，或者出色完成；他们更加可以决策自己是否继续在这个企业工作下去。
现在有个流行的词似乎是针对员工决策问题的，就是授权。不过我认为首先这个词谈的太滥，所以我不想谈；其次授权只是“术”，不是“道”，不能从根本上解决问题。如果能解决了，怎么还会有争议呢？最后，这里还有一个很难讲的问题，适度授权是否只是一种理想化的东西？权力需要授吗？
有个企业里面的财务，挪用几百万公款去买彩票。这个命够背的，一次都没中上。结果因涉嫌贪污被抓了。那么我想请问：他有拿着几百万公款买彩票的权力吗？肯定没有，连一毛钱的权力都没有，可他不就这么做了吗？
授权、分权是从逻辑层面看到的解决办法，可是我们今天所说的逻辑本身就是有盲区的。比如律师这个职业的本意是维护法律赋予每个人的权益，包括原告、被告。律师运用自己的专业知识帮助这些不够懂法的人维护自己的权益。这说的通吧；律师也是人，也globrand.com要吃饭啊，所以委托人（原告或者被告）就应该给律师付费，而律师也有权在没有收到费用的情况下停止服务。这也说的通吧；成功案例多、知名度高的律师收费就高些，反之亦然。这还说的通吧；于是有钱就能请到大律师，没钱就请不到，而大律师打官司的经验、方法比小律师丰富的多……再接着往下，我就不用讲了，大家会发现，怎么会是这样呢？事实如此嘛！我们今天所说的逻辑本身有盲区，盲区还不小呢。
如何修补这些盲区呢？让我们用一个儿时都曾有过的经历试试吧——关闭大脑，用心思考。看过下面的每个问题后，把眼睛闭上，用你内心深处的存在和自己对话。
（1）我希望成为员工的领导，或者还是朋友、老师、教练？
（2）我爱我的员工，并且衷心希望他们成功吗？
（3）我设想过员工因为在这里工作，而获得家人、朋友赞许的场景吗？
（4）当发现某个员工退步的时候，我的第一想法是什么？
（5）当派给某个员工任务的时候，关于任务完成，我的第一假设是什么？
（6）每个月，我有多少次与员工的单独谈话，都谈了什么？
（7）我的员工爱他们的薪水是否胜过了爱他们的岗位及我？
当这些问题都有了清晰的答案以后，我保证，你会豁然开朗。而在这之后，就应当讲
适度授权是一种有效的机制保障了。但为什么一开始我不这样讲呢，因为这些问题没想明白的时候，授权不可能适度，也不可能有效，因为你的决策将是纯逻辑的，你的假设里员工不是人，而是某种机器。但现在就不同了，逻辑的盲区被修补了，员工一个个都成了活生生的人，你也明确了，应该如何适度。只是有一点要强调：关闭大脑，用心思考。
3、员工在发挥什么样的作用？
“如果照顾好我们的员工，员工就会照顾好我们的客户，客户就会照顾好我们的生意。”
这是宝洁一位高管的经验之谈。但也有人不这样认为。
一次偶然的机会，我结识了一位做汽车4S店的老板。她大力向我“推销”她的管理理念，并且举出实例证明：
“我有位朋友很能干，社会关系也很多。他公司几十号员工拼死拼活干三月也给他挣不了多少，人家自己出去跑关系，不到三个月搞回一个多亿……”
我当时就问她：“那么他公司里的员工都很帅、很漂亮喽！”
她说：“你这么说什么意思？”
我说：“因为他的员工也就是拿来充充门面罢了，所以应该好看点，这才是资源的合理利用。”
……
也有客户对我这样抱怨过：公司里整个业务部一年的工作，还不及我自己一个月干的
多。这些老板真是人杰了，我看把那些拿钱又干不了事情的主全辞掉算了，你一个人干的挺好啊，要他们白吃饭不干活啊？
今天企业界的项羽太多了。谁是项羽？就是那个盖世英雄啊！啥是盖世英雄？这得分两种了。一种是大家公认的，比任何人都强的；另一种是自以为是，又逼着别人认同的。不管哪一种，他都不应该当老板。因为这种人当了老板，企业不可能变大，只会越来越小；更要命的是，这种老板一般都类如项羽——只知道下一场仗怎么能打赢，却不知道怎么才能当皇帝，才能坐稳江山。
还是那个老道理，只有多发现别人的长处，才能使用得当；使用得当，才能效率增加；每个个体的效率增加，才能整体成长——组织的成长。
4、员工是人吗？
这话很不好听，可我还是要这么说。
有这么家公司，领导非常喜欢开会，有时从下午四点能开到晚上十点。大家伙饭都没吃哪！嘿嘿，在这家公司里不吃饭开会、不吃饭搞活动（例如节日的文艺表演）是常事啊。搞得员工是怨声载道。不用问，你已经知道了，他们那里加班是没有加班费的，一分钱都没有。
这不，经济危机来了，领导们就赶紧抓住了“危机教育”的机会。在一次全公司会议上，领导暗示员工，2009年就业形式会更差，如果你们想保住饭碗就努力干！我晕死去算了，还要咋努力，在岗位上吐血而亡吗？
不过说句真话，他们的员工确实不怎么努力，90%以上的人把工作当应付差事。话又说回来，无论你现在是什么身份、什么级别，让你到这家公司里工作，你会怎么做呢？不要讲什么人生目标、个人成就的大空话。眼前看到的都没什么保障，公司又怎么让你相信将来会有张甜饼吃？更何况，这家公司在他的行业里已经做到西北第一了。
中国市场环境与国外不同（可参见《中国市场的根本特征》），国外是市场已经告诉企业经营管理的规则、标准了，中国没有这个。但企业管理同样依附于市场经营存在，管理必须适切于市场环境。所以今天管理好的公司，都是善于借力市场资源整合内部资源的公司。可是有些企业并不借力，市场经营面做好了，就停留在经营面，管理层面一塌糊涂。这就是所谓经营好的公司赚钱，管理好的公司健康，文化好的公司快乐的区别。
而在这种公司里，领导者、管理者们都带着一幅有色眼镜，在这幅眼镜里，公司是一部赚钱机器，员工是上面的零件——即使最基层的管理者也会欣喜于自己是个大点的零件。我知道，市场发展到任何时候都会有这种赚钱的公司存在，因为市场同样需要他们。可是如果你真的想让自己的企业基业长青，而不是某一天终于重重的摔了下来，那么请记住：
员工是真真实实的人。