2009年03月03日来源：华龙网-重庆商报
一个月前，一则重磅新闻在业界炸开：“中国IT教父”、已有65岁“高龄”的柳传志重新出任联想集团董事局主席。而就在四年前，柳传志将自己一手锻造的联想帅印交给接班人杨元庆，宣告自己职业生涯的下半生是投资的情景还令很多人记忆犹新。
重新在联想集团任职的柳传志是否还能兼顾投资？柳传志在接受采访时表示：“联想控股的投资业务并不会受到影响。”当向记者讲述起联想这几年在投资业务上取得的成绩时，柳传志的表情不再严肃深沉，而是很放松。
人物动态
出任主席仍将关注投资
2月5日，联想集团发布2008年第三季度财报，一并宣布的还有柳传志重新出任联想集团董事局主席，杨元庆则从董事局主席改任CEO，同时，柳传志仍然担任联想控股总裁一职。
当日，柳传志接受国内媒体采访时表示，“联想就是我的命，这个时候出来我义不容辞。”这被媒体广泛解读为联想面临生死关头，柳传志临危受命，被迫重新出山。“其实这次重新担任董事局主席我并没有那么大压力，绝不像一些人说的是‘临危受命’，我只是给元庆做‘后勤部长’。”面对记者，柳传志笑呵呵地说：所谓“重新出山”，只是帮助杨元庆，并不是取而代之来执掌联想。柳传志坦言：“只要联想确实有风险存在，如果我真的能帮一点忙，我还是会出来的。不过这些事对我来说不算什么太辛苦的事情，我也觉得我是有能力来做这些事的。”
既然答应了董事们和杨元庆重新出任这个要求，就不得不花时间和精力在这份工作上，这是否会影响柳传志原本认定的职业人生的下半程——投资的时间？对于此，柳传志说，自己在这一阶段会将60%的工作时间放在联想集团上，但这并不会分散他在投资方面的关注，“投资是很体现人生价值的方式。”
“随着联想进入正轨，我还是会慢慢退下去，这个时候我的重心仍然将放在投资事业上。”“而这段时间，无非是少打几场高尔夫，少看两本闲书，牺牲自己的一点时间而已。”
投资缘起
担心IT风险进军投资业
2005年5月1日，距离联想集团收购IBMPC业务不到半年的时间，柳传志正式卸任联想集团董事局主席，开始迈向他人生的新阶段：从实业向投资转变。
其实早在2000年，这位国内PC厂商的锻造者就已开始为联想的非相关多元化布局：在联想已成功分拆为联想集团和神州数码的基础上，相继成立做风险投资的联想投资、做房地产的融科智地和做并购投资的弘毅投资联想“资本三驾马车”，从而带领联想形成“1(联想控股)+5”的新联想格局。
联想为什么想到开展新业务？柳传志告诉记者，拆分完成后，母公司联想控股依旧延续过去依靠联想集团和神州数码上缴利润的方式生存，股东们认为这两家公司都处在高风险的IT行业，发展未必很稳定，必须分散风险，获得更高回报才能给他们允许犯错的机会。”这是从股东层面，从经营层面，我们也强烈希望把联想控股打造成为一个世界级规模的企业，做成基业长青的企业。
为什么选择的新业务都与投资息息相关呢？柳传志给记者打了个比方，称“在过去20年中，国内企业生存的环境温度正在变得越来越适宜了，如果说鸡蛋孵化需要37℃，现在的温度在37.5℃；而联想创业时，环境温度在42℃。”怎么将他们孵化使他们变大，这成为风险投资公司的联想投资展露拳脚的好机会；另一方面，中国已形成国际化市场，而国有企业机制体制正在改革之中，这又给并购投资的弘毅投资带来机会；同时，柳传志还看到房地产行业在中国经济发展中的主要推动力量，于是有了后来的融科智地。
投资用人
三驾马车因人设事
柳传志爱惜人才，敢于大胆培养接班人是出了名的，除了人们广泛熟知的杨元庆、郭为这两名由柳传志一手培养起来的大将，联想投资、弘毅投资和融科智地三家公司的三位负责人朱立南、赵令欢和陈国栋也是柳传志的“接班人”。
甚至有人称联想控股下的三驾资本马车也是“因人设事”而建立起来的。柳传志毫不讳言，联想控股系下每一块业务的诞生，莫不遵循着因人设事的风格。“一般来讲这是一个贬义词，本来没事情，为了人，设事情。”柳传志说，“但在我这里因人设事是褒义词，我是本来有事，然后因为有了合适的人才肯做这个事。”
“人是以我们自己培养的人为主。这个人一定要把忠诚于联想的事业放在突出的地位。”现在，联想投资、弘毅投资、融科智地现任高管主要来自于老联想。
朱立南1989年加入联想，曾任深圳联想总经理，集团业务部发展总经理，高级副总裁。陈国栋1994年加盟联想，曾任联想工业实业有限公司总经理，联想集团副总裁，联想投资常务副总裁。唯有赵令欢是个例外，直接空降到联想，“虽然不是土生土长，对他考察了解后也很合适。”
柳传志认为，从老联想出来的，真正了解中国市场，了解中国企业运作的人，是联想投资、弘毅投资成功的关键。从老联想出来的高管们不仅将联想的经验带到了这些公司，还将这些经验带给了弘毅投资、联想投资所投资的企业。
慎重选择各架马车的一把手后，柳传志的工作就相对轻松，他通过制度对一把手所开展的工作进行监督与考核，不作具体业务干涉。而柳传志直言，放权给下属是联想控股之所以能够获得目前成绩的主要原因。
投资原则
事为先 人为重
联想投资和弘毅投资参与投资并购这么多项目，选择这些项目的时候柳传志最看重什么？对此，柳传志回答，他在选项目的时候，基本上本着一个原则，叫做“事为先，人为重”。
“‘事为先’的意思就是这个行业到底好不好，得先看看，行业要是不好，我们就不做，但是现在看来，中国大部分行业都是不错的，因为不管水泥、钢铁还是牛奶、果汁，我们都有很大的市场需求。”
“‘人为重’是什么意思呢？在企业里面，看这个企业的时候，首先是看班子，看管理人，要看得比较透，像我们投的中国玻璃，玻璃行业一般，也不错，但是也不见得特别好，但是我们看了就是行，所以我们就下了大的功夫。”这在每个项目投资之前，他都会抽出时间会见被投企业的当家人，通过交谈了解被投企业管理层的情况，并对此进行评估。
在很多被联想投资的企业中，联想很多成功的管理经验是可以复制的，而被复制到被投企业中最重要的经验还是联想最著名的管理三要素：“搭班子、定战略、带队伍”。其中，“搭班子、带队伍”解决的就是人的问题。
“这点就和国外很不一样，在国外，私募基金往往把‘财技’放在非常突出的位置，把怎样设计交易结构看得很重；而我们更在看人方面有独到见解。” 由IT进入传统工业领域，柳传志需要面对更广阔更陌生的环境，他的私募基金还是取得了骄人战绩。他说，这应该归结为自己善于相人、善于用人。
投资风格
做投资像做侠客
柳传志在40岁创办联想，60岁彻底退出实业，成为一名投资人，如今又重新出任联想董事局主席，身份的不断变化给他带来哪些思维转变？柳传志幽默地给记者打比喻：“这种角色的转变就是由前面当演员，后来变成当导演，再后来就变成当制片，最后变成了给制片人出主意。”
“具体而言，做实业就像行军，会对业务的每个环节非常注重，对细节进行考量。一个环节出错、一笔业务的失误都会直接影响利润；而做投资更像做侠客，不会看重一城一池的得失，主要看一个大的运作，对人的看法也是放大看的。”
对于投资家这个他认为非常合适的角色，柳传志表示，“我希望利用自己过去20年的创业经验和累积的信誉，通过联想控股这个平台，在更多的行业中培育出属于各个行业的‘联想集团’来。”
“但从侠客向军队的领军人物转也会更困难。因为做实业是毛巾拧水，一点一滴地抠，而侠客大手大脚惯了，要求他考虑更细的东西，会比较困难。当然，我会尽量克服这个转变。”
对于联想控股下的两间投资公司：联想投资和弘毅投资，柳传志曾祭出目标：2010年进入国内投资领域前三甲，对于目前又重新担任联想董事局主席、将占用柳传志60%时间的新工作是否会影响这个目标？对此，柳传志表示不会担心，“因为有朱立南及去年新加盟的吴亦兵他们的打理，我对联想控股很放心。”
投资成绩
三驾马车驰骋资本市场
联想投资
第一期基金回报率是3倍
最初，柳传志还是将风险投资的目光更多地停留在自己的老行当IT身上。新联想的第一架资本马车——联想投资就以互联网、无线、外包、数字媒体、芯片设计等大IT领域为主。
“联想投资目前已完成4亿美元的第四期募资，管理总资金达到7亿美元，投资项目达90多个，快到期的第一期基金回报率大概是3倍，包括成功出售的卓越网和在香港主板上市的中讯等。现在看来，后面的三期将会更好。”向记者介绍起主攻风险投资的联想投资情况，柳传志显得特别舒心。
融科智地
全国多个城市储备土地
在联想的资本三驾马车中，融科智地备受关注。原因在于它所从事的房地产行业与联想的IT产业完全不搭界。外界认为联想也和国内的许多企业一样，手里有了闲钱，就希望在房地产圈里追求暴利，事实上，进军房地产，决不是柳传志的一时兴起。“房地产行业在中国看来是在后面几年的经济发展中的一个主要推动力量，这是一个非常好的领域，我不是做一个项目赚一把钱就走。”近年来，融科智地投入了20多亿元的资金，在武汉、重庆、北京、长沙、天津等国内城市吃下了超过200万平方米的土地储备，已成为地产界不可忽视的力量。
弘毅投资
协助国企改制废铜变金子
2002年底，柳传志闻到了国有企业要进行股份制改造的香味——“国有企业如果改造好了，就会由铜变成金子。”弘毅投资运作成功的第一家上市公司中国玻璃就是一只归山后活得虎虎生威的老虎。如今，弘毅的四期基金募得了14亿美元和50亿元人民币，总基金超过200亿人民币，成功改造20多家国有与民营企业。“只要国家同意，只要有机会，我们愿意参与央企的改制和重组。”柳传志对参与央企改革也兴趣盎然。
记者 敖祥菲