随着公司的快速扩展，各业务板块的IT需求越来越多、也越来越强烈，信息化部门对这一现象的应对措施，通常是以打补丁的方式修补着运行中的信息系统，然而这一做法的直接后果就是补丁越来越多，小补丁系统之间的数据逻辑关系日益复杂，导致新IT需求无法实现，更为糟糕的是，随着不断的改动，最终原来正常运行信息化系统也失去原来的可靠性、稳定性。在这种方式下，信息化建设的路越走越窄，越来越困难。
那么，一个快速扩张的企业如何进行信息化建设，有没有可能事先规划一个好的路线图指导信息化建设？这个路线图谁来规划，又怎么能保障路线图的科学性、实践性？这种关于路线图的设想，其实就是我们通常意义上指的信息化规划。
很明显，信息化规划是一个非常好的方式，有了路线图，行动有目标，有了资源配备需求，同时还能制定符合实际的工程进度表。然而在实践中，信息化规划的效果并不理想，大部分信息化规划的结果都被束之高阁，我在参与某企业的信息化项目评估过程时，需要之前的信息化规划文件，信息化部门翻箱倒柜，竟然无法获得。这一现象表明有些信息化规划距离企业现实太远，在规划过程想当然，理想、抽象的思维方式决定了规划结果根本不具备指导意义。
信息化规划为什么会出现这种结果呢，我们认为：规划内容本身的复杂性和跨学科特点使得规划工作具有极大的挑战性。一般来说，信息化规划包括以下内容：
其中建设策略规划解决的是企业信息化的整体方向性问题，系统需求规划解决的是某个系统的方向性问题。建设策略规划对于解决高层对信息化的各种顾虑，回避信息化风险方面有着非常重要的作用，而系统需求规划，则是解决了信息化对管理的价值提升问题，并能明确某个系统对企业的价值贡献的量值。很明显，这两块工作都不是轻易能够完成的。
在嘉华贸易有限公司案例中，有两种倾向性意见，一种是选择软件公司进行信息化规划，一种是选择咨询公司进行信息化规划。同时大家都非常清楚，其实这两种方式都不是最优选择，都面临着巨大风险：
选择软件公司，软件公司是技术导向的，对于表1中企业管理内容的理解、业务特点的把握、业务流程趋势的考虑明显不足，随着企业操作人员、管理人员业务素质的提高，信息系统肯定要不停的反复和打补丁。
选择咨询公司，虽然很多咨询公司在管理上具有明显的优势，能够理解企业的真正需求，但在表1的信息技术方面却存在严重的短板，不了解技术的可行性，人云亦云，照本宣科，严重脱离企业实践，使得规划报告头重脚轻，理论很好，老板很满意，到操作时就没有可行性了，只好束之高阁。
总的来说，信息化规划涉及业务管理与信息技术两个学科，需要对两块内容都非常熟悉才会具备信息化规划的资格，所以在选择合作伙伴时尽量选择有企业管理、信息技术双重背景的项目经理，或者搭配合理的综合性团队，才能保障规划的科学性。
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