2009.05.13 来源：《中外管理》 作者： 邓羊格
你所在的公司也许正面临着一系列严重的问题，公司的收入和股东收益下降，或者相对于竞争对手的高速行驶，你们已变成了一辆沉重缓慢的牛车。与此同时，核心员工的连续跳槽对公司的打击很大。高层向你不断施加压力，身为人力资源主管的你很委屈，因为提工资、赠股份、建立学习型组织等等，所谓留住核心人才的方法，你们都有，为什么他们仍然不能忠诚？
愤怒显然于事无补，我们首先会想到离职面谈、离职调查、寻找良好的人力资源策略标杆，并为公司提出人力资源策略的调整计划。但是，在做这些事之前，我们有必要来倾听一下美世咨询有限公司北京公司总经理王宪亮博士的提醒。
离职管理四大迷思
迷思一：离职面谈可信吗？
在2002年美国大选期间，关键竞争中的民意测验数据和实际结果差距巨大——被民意测验专家喻为势均力敌的十几场竞争，竟以某一竞选者的完败而告终。这震惊了许多评论人士、政治家和公众，许多在竞选期间为网罗民心投入巨额资金的政党和新组织百思不得其解，不知道他们的“票”到底跑到哪里去了？其实，这些政客们忽略了一个问题：选民在选举前所说的，和他们在选举时所做的，常常有着巨大差别。
无独有偶，依赖离职面谈了解员工看重的是什么，以及离职原因的公司常常落入“言行不一”的陷阱。原因很简单：员工所说的，并不一定就是真正的离职原因。
现实：离职员工言行不一！
例如：离职面谈中员工也许会说跳槽是因为其它公司能够提供更高的薪水，但这足以促成离职吗？许多人之所以这么说，只不过因为这是社会普遍认同的离职原因。更重要的是，该说法不会受到质疑，而且不会让其他人小瞧自己。而实际上，员工跳槽的真正原因也许是他对公司经理的强烈不满，或是工作压力太大，难以负荷。但是，他一定会对此真相三缄其口。有谁会说：“我辞职是因为这里的工作要求太高”呢？他害怕这会破坏和其他人的关系，引起反感，或者自己承认的事实会被别人加以恶意阐释。把涉及到对工作和老板的负面看法的种种复杂原因，都归结到一个方面（例如工资），在离职员工中是普遍现象。
再让我们看看市场营销人员是如何处理客户问题的吧。优秀的市场商人常常从不同角度来了解客户的喜好。没错，他们确实进行了市场调查、小组座谈，还进行各种测试来了解消费者对其产品和服务的态度和意见，以及消费者对价格、质量、产品和服务设计等方面的变化的反映如何，等等。不仅如此，他们还追踪和评估实际购买行为：消费者究竟是如何做的？零售商店的销售时点数据就是一个很好的根据。简言之，聪明的市场商人同时考虑了消费者的言和行。他们很清楚人们常常说一套，做一套，因此他们认识到了在分析中兼顾两者的重要性。他们跟踪消费情况，记录实际购买走势，并以此推断消费者的喜好和预测他们对产品的价格等方面变化的反应。他们利用这些信息来做决策，决定应该生产什么，如何为自己的产品和服务定价。
不知何故，商人了解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采纳，而这些决策人对员工喜好的认识，几乎完全建立在员工的一面之词上。
案例：丰田汽车险遭“欺骗”
丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了言行不一的陷阱。这一世界知名企业每年都要进行员工调查，并在很大程度上依赖于调查结果来制定人力资源方案。
丰田公司认为：工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时，为了提高员工的技术水平，它还提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让有潜质的员工有机会拓宽技术知识面。
然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田公司不由大吃一惊。从调查中了解到：员工的工资和晋升同业绩水平关联不大，而且员工并不认为他们能从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司得出了一个结论：丰田每年在这些人力资源方案中浪费了大量资金。公司管理层在倾听了员工心声之后，准备考虑修改公司的业绩管理和薪酬体系，并把相关资金转移到其它方案中去。
但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践其实完全脱节。对已获得高收入和晋升的员工的分析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。职工薪金名册和人力资源记录提供了这些证据。说明了在运营良好的系统中，工资和升职是同业绩紧密联系的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密的联系。人力资源部历年来的记录很清楚地表明：在其它条件相等的前提下，完成公司资助培训和接受企业内工作调动的员工，同其他未接受培训和调动的员工相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。
如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来修改或取消原本合理的人力资源方案。但是，如果公司完全不考虑调查结果，那么它也可能会忽视隐藏的问题，使得员工无法了解公司真正看重的是什么，公司衡量业绩的标准，以及公司是如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些认识都有赖于对“言”和“行”的调查。丰田公司真正做的，就是改变和员工沟通的方式，成本并不高。公司需要通过交流了解员工有关工作表现、培训、工作调动的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根据这些事实，弥合公司管理和员工认识之间存在的差距。
避开言行不一陷阱的方法，就是听其言，观其行，积极了解多方情况，认真观察实际情况和公司实践。
迷思二：别人的成功经验可学吗？
一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受其它企业的招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在专业市场中的“身价”有多高；在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的绩效，到底是偏低还是偏高。
企业最高负责人会对每一位高层主管在应聘面谈中所搜集的资讯分析与检讨，然后协同相关高层主管采取若干具体行动，诸如：调整待遇、重新划分工作、改善现有的管理体制等。
现实：除了GE，谁都不是“GE”！
事实是，管理上一大忌是搬抄他人的经验，做人力资源策略也一样。人力资源策略必须符合企业模式，必须“坚持系统思考”，认真思考自己所处的经营环境、技术、人员等多方面因素，把该做的许多事情综合地考虑。如果他人的东西真的都那么厉害，具有通用性，岂不是大家都可以借鉴，都成了“GE”吗？
企业在找“标竿”时当然一般也会锁定“可比”的那些对象，而非盲目地“拷贝”。问题是，你如何知晓别人内部的方方面面？
这样讲当然不是说不要学习别人的长处，而是强调，在借鉴他人的经验上，更多的是理念和方法上的，是“系统”的，而非具体实践的。平衡记分卡已为很多公司应用，因为它是一套被证明是可以带来效益的体系，而不仅仅是工具或一套数据，它是可以学习应用的。但你们公司该强调哪些指标，如何去通过一个管理体系去实践，就是自己要动脑筋的了。
再如，人家的基薪和奖金比例怎样？和什么挂钩？别人的“强制分布”和绩效管理是如何联用的？他跟你一样花了那么多的培训经费？像你一样不给其它部门或岗位试用的机会？跟你一样在炒了“鱿鱼”后不会影响客户服务？不一而足。
如此说来，“我挖他的人”倒实为一种“有效的”借鉴方式了！用其一人，知其一部；用他的一个“团队”，我岂不知其全部了？！
案例：模仿英特尔的代价……
TechCo（化名）是一个中型技术公司，专门设计和生产计算机芯片。他们的工程师经验丰富，能力突出，对公司专利设计和专利技术了如指掌，操纵着新部件在原来设计基础上的研发工作，并要实现设计中的低出错率和新产品的快速推出。
有一段时间他们开始东施效颦，模仿起了英特尔和苹果公司等世界知名技术商的人力资源实践。然而TechCo却忽略了，这两家公司的生财之道是技术创新。
尽管TechCo的工作对顶级工程师来说都是小儿科，它却仍不惜以高额薪金招募“最优秀、最出色”的工程师；尽管它的指挥控制管理系统非常严格，为了确保工程的高效性而坚决杜绝各种风险行为，却把鼓励承担风险的职工优先认股权作为薪酬方案的一个重要部分。
实际上，这种激励方式根本不符合TechCo的策略与文化。结果，TechCo发现自己是搬起石头砸自己的脚——劳动力成本暴涨、质量下降、利润减少、最富经验的工程设计人员不断流失。而且，新的员工也选择了离开，因为TechCo的工作无法满足他们创新的渴望。
TechCo管理失败的最根本原因在于它没有认识到员工的资源价值——企业专门人力资源。虽然勇于创新的公司需要的是最优秀、最出色的前沿人才，TechCo的商业模式的核心重点却是公司专有人才——了解公司芯片资源，能够很快地把现有设计应用到新的商业用途中去的优秀工程师。有了这些企业专门知识，公司才能为顾客及时提供物美价廉的芯片。由于这一行业竞争激烈，利润很低，任何设计或产品上的缺陷都将是致命的。因此，无人能取代这些在公司中成长起来的工程师。而TechCo参照企业标竿实施的政策，针对的是通用人力资本。所以，这对于TechCo公司企业模式的核心资源，无疑是当头一棒。那么，这些核心资源被逐渐损害，也就不足为怪了。（关于“通用人力资本”与“企业专门人力资本”的详解，见我刊2005年第3期45页。）
最后，我们要注意到，TechCo公司的指挥控制管理系统和它实施的员工参与式的奖励机制并不匹配。TechCo没有在企业标竿中抓住其它公司管理实务中的系统特点，因此盲目模仿，自相矛盾。
迷思三：竞争优势应依赖团队吗？
有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上，所以，一旦优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不少大腕说过：“只要能带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造出昔日的辉煌。”我们对这些说法真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会听到这样的话而“悲哀”。
出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条件”。也就是说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公司只需开出最高薪金，招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争优势了。事实上，世界上优秀的、庞大的公司，往往能有效地承受“团队”的出走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套接班人计划。人走了，股票市场可能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度在、价值在、它的核心（包括人力资源）体系在。
迷思四：员工离职都是成本吗？
和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。
比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人；员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累；员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。
也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。
因此，评估员工离职成本的任何一个工具都必须说明类似的、潜在的正面影响，而传统的计算方法却无法做到这一点。比起单纯地认为员工离职是坏事，不妨问一些更实用的问题，比如：员工离职是否真的影响了企业？
责任编辑：马小琳
与离职员工亲密接触吧！
本刊记者 邓羊格 ■
也许，一位非常优秀的员工曾因为与其主管不和而主动离职，但时过境迁，你很想这位优秀的员工能够归队，但是又不知老板能否同意，因为公司至今没有回聘制度。
到底应该如何处理和已离职的员工的关系？我们可以听一下中关村科技发展股份有限公司人力资源部部长王军宏的建议。
争论：逆我者亡？如获至宝？
要不要建立回聘制度？要不要把离职员工作为你的资源进行管理？关于这两个问题，现实中争论得很激烈。
“我为什么要让这些背叛我的人回来？这不是鼓励他们可以随进随出我的企业吗？这会不会形成一个‘轻易离职的文化’？这会不会打击那些对企业忠诚的员工？想吃回头草的人肯定是因为冲动、职业能力在市场上又得不到证明，才回来的！”
一位私企老板断然否定了“回聘制度”。
“有胸怀的企业不会和员工计较。优秀的员工回队只会鼓舞在职员工的士气，因为他们用事实证明了本企业的吸引力，好马回头找的草原一定是丰美甘甜的。我会展开我的翅膀欢迎他们回来！我怀疑那些不愿意回聘优秀员工的企业能不能壮大？”
一位跨国公司的人力资源总监已经接纳了几位几年前离职的员工回队。
他说：“现在我们的企业环境变了，那几位核心人才留职的障碍没有了，所以，我们老板亲自请他们归队。员工一辈子只为一个公司工作的想法已经一去不复返了，这些员工忠诚于他们的职业甚于企业。当他们觉得这个企业的未来前景、现实环境更能增强他们的职场能力时，他们就愿意忠诚。因此，当他们离开队伍时，老板从来没有放弃对他们的关系管理，仍然把他们作为财富和资源。”
与跨国公司相比较，国内企业仍局限于传统的人力资源管理流程，不重视对离职员工的管理。一项专业调查显示，有60%左右的企业已经建立了相对稳定的招聘选拔程序；不到20%的企业已有或正在建立研究招聘评估程序；与以上两个数据相比较，被调查企业中仅有不足3%的公司开始建立回聘制度。
那么让我们看一下跨国公司对离职员工管理的做法。
案例：摩托罗拉鼓励“回头员工”
摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先，“回聘”的目的是为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。
摩托罗拉雇用前任员工时，必须严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用的员工必须符合下列条件：符合目前职位要求；工作表现良好；辞职原因合理。人力资源部门负责证明该员工以前工作表现及辞职原因，岗位提供应该基于重新雇用员工所应该填补的空缺岗位。
为了鼓励“核心人才”回归，摩托罗拉制定相应的服务年限计算办法。假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前的服务年限将累计计算；如果超过6个月，仅按照他/她以前的服务年限，提供奖励。如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可免除试用期；如果超过6个月被重新聘用，试用期按照新员工执行。
如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩，对于赔偿和福利摩托罗拉也制定了相应的办法。员工6个月之内被重新聘用，赔偿和福利按照实际工作天数计算；超过6个月员工被重新聘用，赔偿和福利按照新员工标准计算；重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行（不管是否满6个月）。
摩托罗拉的“回聘”制度鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎 “ 核心人才”的前雇员回公司。因为前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工降低了不少招聘和培养成本，很多重返摩托罗拉的员工往往还会受到公司的重用，原因之一是摩托罗拉认为他们在离开期间转换了公司与工作岗位，会带来更多的新经验和做法，摩托罗拉多元化的企业文化欢迎不同的经验分享与贡献。
谏言：别让离职者“流失”
优秀员工离职后，应建立离职者档案，档案内容应包括：离职去向、离职原因、联系方式等内容，并保持与离职者的日常沟通和联系，随时向其传递公司有关的公开资料、发展动态、企业文化等信息。也可考虑设立非正式组织，通过网络、电话的方式，保持与离职者的联系。或者在公司重要的活动上邀请他们出席等等。这样不仅有利于感动已经离职的员工，鼓励他们对公司的发展提出宝贵的建议，也能通过他们，宣传公司以人为本的人力资源管理理念。更为重要的是，需要时还能动员他们重返公司。
案例：麦肯锡的“校友录”
在这方面，一些世界著名公司的做法非常值得借鉴。麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”，把离职员工统一编册，称之为“麦肯锡校友录”，其中有很多人成为CEO、高级管理人员、教授和政治家。遍布各行业的麦肯锡校友们为麦肯锡的发展做出了非常大的贡献，很多“毕业”于麦肯锡的“校友”在成为CEO后选择了麦肯锡作为其所在公司的咨询顾问。
另一著名的咨询公司贝恩国际也建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。贝恩公司定期向那些曾在公司工作的离职员工发送公司内部通讯，定期邀请他们回公司参加一些聚会活动。该公司执行董事汤姆·蒂尔尼曾说过：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”
责任编辑：马小琳
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依据信息我们整理出两个菜单。你至多把每个信息看成一个果子，因为这些果子真的不太重要。重要的是，你是否能设计出一个健全的系统，一棵健壮的树，把这些果子挂上。树根是你的企业环境、战略及运营模式，树干是你良性运行的人力资源系统，而后，才有这些果子一样的策略。
每个复杂的系统都是由一系列因果关系和影响途径交织而成的。因此，同样的离职结果经常是经由不同的途径实现的。
因此，我们一定要学会系统思考。
主动离职危机自检菜单
员工离职意愿受到组织内部因素、个人特征、外部因素等影响，人力资源部要有专人负责定期分析和评估，通过定期访谈、问卷等形式了解员工对组织内部各种影响因素的看法，同时注意了解员工个人状态以及外部人才市场竞争情况，及时调整公司的人力资源政策。
●他是否认同企业的发展战略、企业文化、管理方式？
●他是否对公司的发展充满信心？
●他是否认为他在公司的地位与他对公司的贡献成正比？
●他是否适合目前的岗位？
●他的晋升路径是否通畅？
●他是否感到公司的制度是公平的？
●他的雇主是否违背了心理契约？
●他与公司签订的合同是否激励多而约束少？
●团队中的领导或对团队有较大影响力的人是否表现越来越嚣张？
●团队抱怨是否增多并提出更多更高要求？
●团队中活动是否频繁？
●团队成员与外界接触是否过于密切？
……
主动离职风险防范菜单
如果企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，尤其是如果没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，企业将面临被市场淘汰的风险。可以有针对性地采取一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内，避免风险事故发生或将风险事故发生的概率降至最低，即采取风险的防范措施。
●使员工认同公司的价值观和目标，使员工与企业建立“精神契约”关系，增加员工对企业的归属感。
●建立有效的绩效面谈，充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性。
●做好员工职业生涯的规划与开发，提供必要的正式培训，建立一整套面向未来的培养计划。
●为研发、技术等专家设立晋升通道。
●在内部设立后备人员的培养计划，在外部设立行业关键人才的监测计划。
●创建好的企业沟通关系和良好的人员关系，创造一种保持发展及激情的内部环境。
●建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关键权力由公司统一管理。
●未经公示而在员工离职时才交予员工阅知的规章制度，对员工不具有约束力。
●要求中介机构或推荐人承担被推荐员工在工作中的弄虚作假、失误或违约等行为的间接责任。
●对关键人才签订“竞业禁止”协定。
●企业应把离职的团队作为自己的外部智囊，与其保持联系，而不是看成敌人。
●设立回聘制度。
……