2009.05.25 来源：《中外管理》 作者：黄建东
避不开的多元化
企业运行到一定阶段，都要想方设法地发展。
中国的企业，特别是民营企业，在经历了最近十几年的发展后，在管理、规模、资金等方面都有了一定的积累，更有着一种多元化的冲动。不少企业都实施了多元化战略，相当一部分企业的多元化并不成功，而另一部分只是目前还没有失败。由此，多元化的是非一直争论不休。
彼得·杜拉克在企业多元化问题上有着独到的见解。现在重温，仍有着深刻的现实意义。
首先，杜拉克认为：“不管纯粹的集中经营多么合适，所有企业都必须彻底思索是否必须采纳多元化经营。”
企业应该如何“彻底思索”多元化的问题呢？为什么杜拉克在这里说“多元化经营”，而不是简单而笼统地说“多元化”呢？
之所以只有GE……
现在企业界一谈到多元化，就把通用电气（GE）搬出来，并把GE作为多元化成功的典范。多元化战略可谓是GE的一种“传统”，而韦尔奇则把这种传统发挥到淋漓尽致——GE的13个业务集团：8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体，每个业务集团都是全球市场的佼佼者。这的确让人羡慕。难怪国内众多企业都争先恐后地以GE为师，大举实施多元化战略。在中国企业希望做大做强的强烈愿望下，多元化确实很有诱惑力。既然韦尔奇可以，我们为什么就不可以呢？
但是，我们可能没有注意到：GE多元化的真正含义是多元化投资，而不是国内讨论的多元化经营。在韦尔奇担任CEO的20年里，GE完成了993次兼并。从1984年10亿美元并购额小试牛刀，到1985年以62.8亿美元一举收购NBC，韦尔奇一路“疯狂并购”直到卸任。韦尔奇的多元化之道，不仅仅在于“买卖什么产品”，更在于“买卖什么企业”！ GE多元化成功的实质，是利用庞大的资本规模和优质的企业信用，利用美国发达的金融工具和金融衍生工具，通过高超的资本运作手段，谋求远超产业经营利润的资本经营利润的过程。韦尔奇经营之道的核心在于资本运作。难怪有人要把GE的多元化作为一个特例来对待。
多元化的“万变之宗”
在被称为管理学“圣经”的巨著《管理：任务、责任、实践》中，杜拉克用了整整一个单元专门论述企业的多元化。他说：“多元化本身并不是应该谴责或者推荐的。多元化是高层管理者的一项主要任务，是对企业应该采取什么样的以及采取多少多元化所进行的决策，以使企业能够发挥它的优势，从它的资源中取得最佳结果。”
显然，多元化是为了发挥企业的优势，并取得绩效。如果企业的优势得不到发挥，或者多元化并不能给企业带来更好的结果，那么企业为什么一定要多元化呢？
麦肯锡曾经做过一个有趣的研究。
通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个业务单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个业务单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个业务单位）。结果是：专业化经营方式，股东回报率22%；适度多元化经营方式，股东回报率18%；多元化经营方式，股东回报率16%。如此看来，如果我们仅仅从回报率的角度看，专业化经营的方式要优于多元化的经营方式。
根据杜拉克关于多元化的论述：多元化是一种战略，它本身并没有好和不好之分。而且，公司（特别是大公司）不同程度的多元化是不足为怪的。
正如杜拉克所说的：“不论公司的集中程度有多么理想，公司也要有一定的多元化，否则公司将变得过于专业化。但是，不论公司的多元化有多么理想——或者是无可避免，公司也要有一定程度的集中，否则公司将变得过于分散。公司既需要简单化，也需要复杂化。两者会向两个不同的方向引导企业，但是不能允许出现冲突。二者必须要结合在一起。通过把多元化融入到一个共同的结合核心中来管理多元化，是高层管理者的任务，不论是小型、中等还是大型企业。”但是，多元化有运用得正确与错误之分。“正确的多元化，使企业绩效与高度集中、单一市场或者单一技术的企业的最佳绩效相媲美；错误的多元化，则使企业产生的绩效就如同单一市场或者单一技术却在错误的行业中高度集中所产生的绩效那样糟糕。而两者的区别就在于成功实施多元化的企业其各项业务之间都有一个共同的结合核心。”
要进行多元化经营，关键是企业在运用多元化战略时，一定要与其自身的核心竞争力结合起来制定战略，才能使企业立于不败之地。
春都vs双汇在成败之间
国内企业中最能够说明这一点的案例之一，要算是“春都”和“双汇”了。
“双汇”与“春都”都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方的国企，又同是国务院确定的全国520家重点企业，同是中国名牌，同是地处中原的肉类加工企业。然而，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡却形成了鲜明的对比。
先看看“春都”走过的路。
春都的前身洛阳肉联厂于1986年引进了火腿肠生产大国日本的一台火腿肠灌装机，投资上马火腿肠生产项目。1987年8月，中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在河南洛阳诞生，并迅速走红市场。
“春都”火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍，生产线由7条直至109条，生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨，却依然无法满足市场的需求。到20世纪90年代初，春都成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”一度成为中国火腿肠的代名词。这个时期春都的成功，无疑要归功于它专业化的发展战略 。
与此同时，看准了这一神奇多米诺效应的郑州肉联厂、漯河肉联厂等河南肉联企业乘势而上，相继推出了“郑荣”、“双汇”等火腿肠新品牌。而春都在经过几年迅速的发展以后，于1998年开始实施多元化战略，先后兼并了洛阳食品公司等11家企业，全资收购了郑州群康制药厂等6家企业，与此同时先后对河南思达科技等24家企业参股或控股。涉及食品、建筑、医药、高科技等行业。
但是，接下来，在较短的时间内，春都投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条多元化同时并举的道路。同时，当地领导也要求春都尽快“做大做强”，起了推波助澜的作用。以资产计，春都资产平均每年以近6倍的速度递增，由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。
可怕的是，这个神速扩张不但没有为春都带来收益，反而使企业背上了沉重的包袱。在春都兼并和收购的17家企业中，半数以上亏损，近半数关门停产。1994年9月，春都与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元。但合资后外方发现春都的问题，于1997年寻找理由提出撤资。按照协议，本息加上红利，春都一次损失1亿多元。1998年12月，已是亏损累累的春都集团决定选择集团公司部分资产重组上市，募集资金4.24亿元。大股东春都集团和上市公司春都食品股份实际上是一套人马、两块牌子，人员、资产、财务根本没有分开。上市后的第3个月，春都集团就从上市公司抽走募集资金1.9亿元用于偿还其它债务。此后，又陆续“有偿占用”上市公司数笔资金，合计高达3.3亿元，占上市公司募集资金总数的80%，从而造成春都主业失去了发展时机。盲目集资、盲目多元化经营使春都走上了不归之路。
“双汇”走的是另外一条路。
双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，在漯河内陆特区特殊良好的环境支持下，2003年销售达到120亿元，成为中国肉类加工企业和河南省首批超百亿的企业集团，在国家统计局2004年公布的全国大型工业企业排序中列77位，食品行业第一位。
双汇集团依托工业优势带动农业，拉长产业链，形成了饲料业、养殖业、屠宰业、肉制品加工业、化工包装业、连锁商业、物流配送等完善的产业群。成为目前国内最大的肉类产品加工企业，占国内肉类食品市场份额40%。它90%以上的主营业务收入和80%以上的利润来自于肉制品的销售收入。2003年双汇的主营业务收入达到近72亿元，同比增长50%，但是主营业务成本同比增长55%，超过收入增长速度。
成功多元化两大原则
我们能够从“春都”和“双汇”两个企业走过的不同的路中看出什么呢？
其实这两家企业的区别就在于杜拉克说的，能否“把多元化融入到一个共同的结合核心中来管理”。杜拉克认为，只有两种方式可以让多元化经营协调一致：企业的业务、技术、产品和产品线，及其活动，都在一个共同的市场下；或者企业的业务、市场、产品和产品线，及其活动，是由一种共同的技术贯穿，就都能一面高度多元化经营，一面仍享有基本的一致性。
剖析海尔多元化
“市场”和“技术”是杜拉克在企业多元化中特别提出的两点。
海尔在走多元化发展道路的时候，就特别注意这两点。1992年海尔进入的冰柜和空调行业与之前经营的电冰箱行业存在高度的相关性。1995年海尔进入洗衣机行业，这与以前的制冷家电行业存在较高的相关性：（1）技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此技术协同作用较明显；（2）市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共事，是高度相关的。1997年海尔进入的黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性：（1）技术方面，由于白色家电的关键技术是设计，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的；（2）市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：（1）技术方面除利用家电技术外，还需要一些其它技术，因此是低度相关的；（2）市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。但是，1997年海尔谨慎地尝试进入了医药行业，一个与家电行业在技术和市场方面均是无相关的行业，这也是海尔目前仍没有太大作为的领域。
总之，海尔的多元化经营所选择进入的市场，基本都是家电、电子行业，生产的是与企业原主导产品相关的产品。海尔的产品在技术上、工艺上相近，市场比较接近，因而可以共享广告、销售系统和售后服务等资源，企业的商标和信誉可以转移到新产品上。
实质上，这就是一个企业发展战略中的核心竞争力，有没有得到保持和发展的问题。
（本文作者系北京光华管理研修中心常务副院长）