200906.02 来源：《中外管理》2009年6月刊 作者：瞿珊珊、王缨、杨光
国际“食品库”之重
一起“三聚氰胺事件”揭开了中国乳品行业深藏的丑闻——即便跃上太空、走进奥运的大品牌，又能怎样？其背后“先抢市场，再建工厂，再找奶场”、一味追求火箭速度、无视上下游消费者与农户利益的“奶业模式”，终于把整个行业带入了病态的“发展道路”。
企业究竟应该追求怎样的成长轨迹？美国企业组织效率专家罗伯特·托马斯科最新提出：企业成长应当谋求进步，而不只是规模——是的，只有贪婪而没有进步的规模，越大，死得越难看。
看看近年的新闻头条，不论是农牧业，还是食品加工业，其经营风险多高！特别是做食品出口贸易，既出口更“进口”，一头牵着千万而“土气”的内地农户，一头连着无限而“娇气”的国际市场，可谓系天地之别、内外之危于一身！
不是吗？一起“毒饺子”事件在日本引发的轩然大波，给中国企业声誉带来的伤害也让我们当头悬剑，甚至至今仍是我们中国政府的一个外交尴尬。
干这一行，你就是国际市场的“食品库”，些微问题都必须在国内坚决解决……杜绝！
新辰是谁？在我们谈论如此沉重话题时，为什么会想到这家名字还算不上如雷贯耳的湖北食品企业？他们在这样一个“高危领域”已做出了什么新尝试——特别是，它又意味着怎样一种农牧业文化新思维的隆兴？
（王缨、杨光）
与那些奶业大腕玩“公司+农户”概念而眼里却只认市场、供应链管理极其粗放的行为大不相同，“小个子”新辰用商业机制带动农户进入了现代农业产业化的“蜕变”过程，渐渐培育起了“伙伴关系”的供应链文化。
承上启下的“基地”组织
文/瞿珊珊王缨
与农户建立良好的伙伴关系，真不是一个简单的问题，在于企业打造怎样的供应链文化。而新辰公司，就正在这条路上。
武汉新辰食品有限公司，一家主要靠收购芦笋，然后进行速冻保鲜，再远销国际市场的蔬果加工企业。从冲洗处理到包装，工序与操作并不复杂，但是在它的生产线下却链接着一个目前中国农村正时兴的现代农业经营模式：“公司+基地+农户”，覆盖了武汉市黄陂区300多个村庄的四万多户农民，并且还在向周边地区推进。如今，新辰芦笋种植基地近五万亩、年产值7000万元。
看起来，新辰的规模还不大。但价值，从来不以规模来衡量。
你得有“地头”魄力
新辰2003年创业，历史虽然还不长，但它的领导团队却具有综合性经历和丰富阅历，这很重要。他们知道怎样搭台合作、把战略推向执行；知道怎样整合资源，创造环境，打造产业链生态；也知道要干成一件事有多么不容易。
董事长左涛，朋友在背后夸他“帅”、有远见。因为他有着经济学博士的背景，多年从事证券公司运作，也就有着对产业动态的分析头脑，能娴熟地与政府和金融界人士打交道。总经理王金枝，一位干练的女士，来自山东日照，那里正是中国蔬菜加工生产和出口贸易大区。她在这个行业里浸泡了16个年头，是被严谨的日本技术和管理专家手把手带出来的。还有一位几乎天天都与农户打交道的副总经理陈华兵，他干过房地产、酒店业、石油贸易，多年前就为山东运送芦笋原料，深知农民的疾苦和心性，也绝对具有“地头”魄力。
左涛负责驾驭企业的整体运营，重点放在关注企业的投资方向、发展战略和健康成长上，并一开始就为企业确立了核心价值观：优质服务于社会，真诚服务于农民。王金枝则全面负责生产和外销，引进芦笋种植技术专家，依照国际标准建设全套生产线，带出中层管理队伍，办齐食品加工出口必备的相关行业质量认证。陈华兵则很有酒兴，农户们和他在一起总是要聊：“今年能赚多少钱？挣好了，咱喝酒！”
他们每个人都不是初入社会只有创业梦想的人生阶段。左涛27岁就已经身价千万，如今他又彻底体会到了干实业是真“累心”；王金枝感叹自己一个北方女子会断然来到这个冬天阴冷夏天湿热的城市再创业；陈华兵则意味深长地说：这个产业的任何环节都不能出丝毫差错，否则就会在国际市场里上“黑名单”。——他们都已挣脱金钱的窘迫，超越了一般人的“生存奋斗”境况，如今还要干企业。用陈华兵的话讲：“想来想去，还是有一种做事的激情。”
因土地和气候适宜，芦笋种植已经成为湖北省重点扶持的农业产业项目，甚至中央财政也拨款450万元。而企业所在的黄陂区政府，还特别拿出了每亩2000元的奖励政策支持基地建设。湖北省扶贫发展中心周厚冰主任常带着其他地区的农业局长过来考察——这位年轻博士学的是农业经济，了解农业企业的甘苦，言语间对他们的发展很有信心。
天时、地利、人和。显然新辰高层知道自己在干什么，要干什么，能干什么，明白风险在哪里，也懂得把握产业时机。这可是与农户建立“商业情感”的基础。
“基地”是沟通的平台
在“公司＋基地＋农户”的模式中，基地是现代农业的核心，它引导农民以自愿的方式逐步实现土地流转，渐渐摆脱小农式经营。
陈华兵算了一笔账。这里的农民土地流转后，首先是每年可以拿到一份固定的土地收入，每亩约400元。同时，农民还可以通过在基地成为种植户，拿到一份种植与管理土地的收入，每亩约800元。芦笋从种植到采摘完毕，算下来只需半年多的时间就能把农活干完。如今青壮年外出打工，在家留守的都是些老老小小，种芦笋比种庄稼省心省力，收入也更好。一个农户如果能管理两亩地，也就是说，半年多的时间里他就能有2400元的收入。农闲时还可以干些别的活，再挣一份收入——而如果农民单家独户种庄稼，每亩地每年按1000斤的好收成算，市场粮价在0.8元/斤，刨去肥料、农药、种子等所有成本，农民一年的收入就不多了。更重要的是，从村户小农—种植户—种植工人，这是农民身份转换、素质提升的过程，基地能够帮助农户掌握现代农业的规范种植。
作为产业化、规范化种植的平台，基地也正是企业与农户建立一种新型合作关系的平台，是一个沟通的平台。新辰的基地管理，已经历了从分散小户——大户聚合的过程。这里的大户，有的就是返乡农民，有的是企业老板，由他们带领几十家甚至几百家农户，组织生产，实施管理。如今，基地管理又在从大户走向合作社形式，这也是农民自发形成的集合，企业从中帮助筹划，政府支持。
说到合作社，它是更高一级的管理形式了，犹如企业协会。它能够制定一些行业内部的标准、协调价格机制、组织集中采购等等。这种民间协作跟村镇基层组织没有关系，却能处理一家企业在经营过程中遇到的许多麻烦，有效地协调公司与农户之间的矛盾；也可以借助农村社会资本让农户之间相互制约、相互监督；还可以帮助公司进一步改善与社会各方的关系，增加公司的社会认知度。
陈华兵对合作社的管理很赞赏。他强调这里靠的是“协同”，很像西方的议员制，企业的意见要听，大户的意见要听，农户的意见也要听。
培养契约精神
新辰在一头“土”得掉渣时，其实另一头正在“洋”气扑鼻。它生产的芦笋保鲜产品目前80%供应欧盟，15%供应日本，还有5%供应像韩国等小市场。近期，又与澳大利亚合资合作，由对方拓展澳大利亚市场；同时新辰也在积极进攻美国市场。
这一下，问题就来了！
企业把芦笋从农户那里收购上来，到进入国际市场，再上到消费者的餐桌，前后快不过三天时间。质量就是生命。于是，三天里，就有订单风险、价格风险、卫生安全质量的风险；而三天之前同样不平静。在田间，有自然灾害的风险如病虫害，有农户种植技术上的风险，还会发生农民不守信用的风险。“如果你对他不好，他会报复你，像在产品中掺杂质。”王金枝深深体会到管理农户的困难。陈华兵也说：“农民群体大、分散，有些农户在操作中不按要求用药，或者收购季节转移销售，都出过问题。”
对此，新辰要把住两个关口。
第一关，就是把合同作为公司与农户合作的基础。合同签订后，包括农产品的质量要求、收购价格、公司必须提供的技术扶持等一系列承诺就明确了，这是双方的责任和义务。其实，商业契约对农户违约具有一定的威慑作用，也是给农户的一颗定心丸，因为公司布置第二年的生产计划，有了合同，农民就会放心扩大规模种植，大力投入，不必担心销售问题。
第二关，就是对流程严格控制。公司以基地为单位进行管理，对每个基地进行认证、编号、备案，从种植到采摘进行全程记录。达不到公司管理要求的基地，公司就不予认证和备案，产品拒收或者使其不能出口，只得自谋销路。其实，这也来自国际经销商极为严格的监查。芦笋在工厂加工包装时，要根据客户的需求，从长度、直径、口感、色泽、尖头的弯曲度等，一根一根地挑拣。客户抽检时，一箱不合格，拿出来；连续三箱不合格，一批就报废。如果是长期合作的外商，还会在当地设置办事处，从基地采收，到生产、包装，直到发集装箱出境，全程跟踪。收购时，基地里每片地块都必须多点采样，先由企业验查，再同时送两家检验机构检测：一家是商质检的检验，一家是外商客户认可的国内检测中心的检验。两家的合格检测报告都要提前快速发送到对方接收地，货物的离岸和登陆才可能畅通。每一批次的每个木箱上都必须盖印，生产地、生产日期、包装日期、基地编号、包装班次、责任代号、整箱代号，一目了然。在对方口岸登陆后还有抽检。如果不合格，企业三年上黑名单，你再给别的国家或地区供货，都会遭到拒绝。
因此，在农产品供应链上，得让农户理解必须按市场规则玩儿，重视法律、履行承诺，习惯于建立商业诚信关系和秉承契约精神。
全程服务养“关系”
同时，新辰还在有意识提高农户转移销售的违约成本。毕竟公司是强势一方，只要大力进行市场铺货，使市场饱和，农户违约就会遭受巨大损失——“你拿回家自己吃？”
但是，陈华兵认为：与农户打交道仅靠契约是非常不够的。企业难免也会因为种种原因而难以追究农户的违约责任。“中国是人情大于法的社会，我们更要按照中国人的方式来做事。”可以说，为建立情感合作，新辰不遗余力。
新辰是通过设置基地部，对基地种植全面管理。基地部包括：投入品科、物流科和技术科。投入品科主要负责肥料、农药等生产资料的购买、发放；物流科主要负责农产品的收购和运输；技术科则主要负责对农户的技术服务，由专家、中高级技术员、普通技术员和初级技术员组成。
首先是农资供应。公司集中采购生产投入品，并按出厂价转售给农户。这既保证了投入品的质量安全，也实现了规模经济，为农户节约了购买生产资料的成本。至今新辰向农民提供的化肥和农药帮助，农民每年只需从销售中按10%抵扣，慢慢地偿付。而对受灾户、五保户、确实有困难的农户，新辰都提供生产资料的帮助，提供救灾补贴。
在收购销售上，每到季节，新辰会在田间地头设立收购点，以方便农户、节约农户的销售成本。如果国际市场价格变化，芦笋的国际价格低于国内市场，新辰还是会按照国内市场价格收购农民的芦笋。王金枝说：这是保障农户守约的收益，“从收购价格上进行刺激”。特别是新辰还采取“无标准收购”，只要这块地验收合格，企业就全部收购。但是进入工厂加工后，会有50%的淘汰率。新辰一直坚持这么做。
既然如此，全程技术指导也就应运而生。新辰总部有专家大院，是技术员的活动场所，通过聘请专家培训技术员；而技术员根据种植作物的品种再把农户组织起来，对种植方式、方法、栽培技术进行培训，并分别划分田间地块现场帮助农户解决技术难题。而新辰对农户素质与技术提高的服务投入，都是无偿的，被新辰看作企业无形资产的积累。
陈华兵说：“与农户合作，就要取得农民的信任，提前与农民建立感情和友谊。成为了伙伴，才谈得上合作。这样在公司遇到难处时，农户也会帮助公司渡过难关。”
不能急功近利
新辰现有近五万亩芦笋种植基地，放眼望去直让人想起古老的“井田”。其实，恰恰只有现代大规模耕作，才会真正有这样一片一片标准精修的垄地，笔直纵横的沟、渠、道路。从创业之始，新辰就遵循“先建基地，后上工厂；先富农民，后谋发展”的发展思路，对农户给予全方位的系统支持。六年里，新辰直接投入“基地”建设的资金已达1200多万元。这可以盖一栋很好的办公楼了，但是新辰强调：带动农户是公司的社会责任，企业的持续发展不能急功近利。紧密合作的关系，自然带来了双赢的效果。
对新辰来说，1.每年可以按两万亩的速度稳步发展，原材料供应有了充足保障。2.保证了农产品的质量，也就保证了可靠的市场。新辰的芦笋基地是中国绿色农业示范基地，是中南地区最大的无公害芦笋基地。3.可以集中精力，专注于开发新产品、开拓新市场。4.有利于公司长期发展。新辰锁定了农户的特有资源，如：土地、劳力，阻碍了竞争对手和新进入者；而农户种植具有特色的芦笋，构筑了他的转移障碍，从而能为新辰创造长期价值。
对农户来说，1.改善了农户的经济状况。种植芦笋，农户平均每年每亩可获3500元，是种植传统作物收入的3～5倍。2.稳定了销售价格和销量，减少了农户的心理焦虑，只需专心做好生产。3.吸引农村剩余劳动力转移。芦笋种植是一个劳动密集型产业，可以吸纳大量的农村剩余劳动力。这些人员不用背井离乡，到外地打工了。而一些外出务工人员回乡，可以到公司打工赚钱，农村的一些留守人员都可以加入到这个产业中来创造价值。
新辰既注重商业契约，也注重“关系性要素”，与农户有着各个层面的交流。这种对多元关系的维护，做好“加法”，建造了良性的供应链文化。反过来，它又成为了新辰巨大的无形资产。
(本文第一作者单位系华中农业大学经济管理学院）
“模式”联手“文化”的远见
文/本刊记者 杨光
三条平行线
现在有三个时髦的说法在并行。一个是“当今不是单个企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争”，一个是“一家企业的成功，一定是企业文化的成功”，再一个是“ 企业要素，只有学不来的文化是核心竞争力，其他都是可学的，因而都是成本”。三句话都对，都已经不言而喻。但问题是，在实践中，这三句话似乎也只是“各自 ”正确着，仿佛三条平行线。
如果我们把它们联系起来呢？
是的，联系出价值，综合出创造。这是本刊一直的办刊信仰，同时相信对于企业实践也有长远意义。
那就是，未来企业的核心竞争，将不再是两家单个企业文化的竞争，而是各自产业链文化的竞争！
很显然，随着全球化、信息化、社会化，个体企业的边界已经逐渐破除，最典型的是越来越多的合作研发、合作生产、合作销售，比如：越来越习以为常的各种业务外包和资源共享。既然企业本身的“围墙”在拆除，企业文化的“围墙”怎么能继续画地为牢、目不斜视呢？
特别是像农业、食品产业这样产业链空间跨度大、环节复杂、难以标准化、上下游特征差异明显，而社会敏感度又极高的高危行业。既然我们相信企业文化决定企业行为，并最终决定企业命运，那么企业在进行文化建设时，如果没有强烈的产业链意识，所谓的文化不就是无的放矢、缘木求鱼吗？
朴素的智慧
从这个角度说，新辰公司“优质服务于社会，真诚服务于农民”的核心价值观界定，看似语不惊人，实则颇具远见。因为，这里面并没有罗列更多似是而非的形容词甚至反义词以粉饰自己如何如何，涉及的反而是自己之外的“社会”和“农民”，而这恰恰是新辰业务产业链的上下游，清晰而实在。也就是说，新辰从创业开始，就是从产业链的高度来审视自己的位置、角色，以及使命，进而构筑自己文化的。这殊为难得！
还是那句话，文化决定行为。基于产业链的企业文化，决定了企业行为必然的开放性、包容性，和结果上的共赢。新辰公司随后六年里所衍生出的一系列举措，也就如同有源之水，自然而然了。
“非主流”下出先手
新辰虽然如今还不够大，名头还不够响，未来走向也还未可知，但真正前瞻的思路、领先的做法，其价值不正体现在它还不够引人注目时吗？反之，当大家都在朝拜韦尔奇的辉煌时，智者反而要去思考韦尔奇留下的“负担”了。不是吗？
如今“商业模式”是最实而最火爆的概念，“企业文化”是最虚而最长青的概念，但两者在主流上至今还是各自为战。如果您的企业，能把两者在思维上巧妙联系起来，在实践中大胆融合起来，您就占得了未来竞争格局的先机！
这可一点儿都不虚。