2009.05.23 来源：新华信正略钧策管理咨询公司
中国的国有企业集团已经开始出现一股强化集团控制力、突出主业、压缩管理链条的改革潮流，通过主辅分离、内部整合等方式做大做强，以应对国际国内竞争。然而，国有企业主辅分离改制过程中，职工安置问题将涉及到企业与职工的各种利益冲突，不同的企业也会由于其自身发展的不同而存在着各种特殊情况。因此，在制订职工安置方案时应该对可能遇到的问题有明确、清晰的认识，从而保证企业改制的顺利实施。
一、国企改制职工安置理论基础
一般说来，国企改制中职工安置的理论基础有三方面，分别是：职工锁定理论、社会人假设理论和马斯洛需求层次理论。
1）职工锁定理论
在国企工作多年的职工一般都面临市场支配权后置的问题，企业对职工具有锁定效应，当一个职工为特定的企业工作若干年以后，其技能可能已经针对这一特定企业、特定部门、特定岗位专门化了，而且他们在企业工作多年，对企业有很强的归属感，因而职工也很难从心理上接受改革。同时，他们在该企业的工作效率明显高于在其他企业的工作效率。而一旦离开现在的企业，很可能找不到适合自己的岗位。因此在业务重组、组织结构调整时，根据岗位需要，公平竞争，尽量吸收原企业职工。
2）社会人假设理论
职工不只是“经济人”而且是“社会人”，他们工作并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，不能单纯从物质条件着眼安置职工，还要从社会伦理方面考虑合理的组织架构，不能只从金钱角度考虑，更要做好职工的思想政治工作，使职工理解、支持、参与企业改制。
3）马斯洛需求层次理论
根据马斯洛需求层次理论，人的需求有：生理需求、安全需求、社交需求、被尊重的需求和自我实现的需求。由低级向上发展到高级，是呈阶梯状上升，在低层次需求获得相对满足以后，才能发展到另一个较高层次的需求。当高层次需求发展后低层次需求依然存在，只是对行为的影响作用降低而已。因此国企实施改制过程中，不能只用经济的手段来刺激职工的积极性，当经济手段达到一定程度，对职工的刺激性就会减弱。因而对不同岗位、不同需求的职工采取不同的激励手段。
二、主辅分离改制职工安置的原则
职工安置并不是一刀切地将职工全部剥离走，而是根据企业重组的实际，适当剥离富余人员，对企业发展和重组后急需的职工和其他管理人才，还要大力留用和从社会上招聘；涉及到国有企业职工身份置换问题，还应对政府和企业的实际情况进行分析，不能有违反法律、法规和其他损害职工权益的情形发生；涉及用企业净资产补偿职工身份置换的情形，应注意国有资产的评估定价的合法合规性，防止造成国有资产流失。
具体来说，主辅分离改制后的职工安置原则是，以稳定为前提，对置出的资产按“人随资产走”的原则处理；对留存的资产所配比的员工，应重新选聘上岗，重新签订劳动合同的方式，择优录用；对未被录用的富余人员，可以分流到辅助部门或另行成立配套子公司予以解决安置；对仍不能或无法安置的少量人员，可以请求当地政府纳入“低保”对象予以解决。
三、主辅分离可能遇到的问题与解决措施
1、主辅分离可能遇到的主要问题
1）员工可能产生的抵制情绪或行为 可能产生抵触情绪的人员主要有以下几类人员：辅业中较高层次的管理人员、小部分技术人员、大多数通用工种人员（驾驶员、门卫等）。这部分人员是主业的“富余人员”，这部分人大多数没有专业技能，文化程度较低、综合素质较弱。他们一般危机感不强、市场适应能力低下。主辅分离后，他们旱涝保收的“铁饭碗”将被彻底打碎，收入不菲、安于现状的生活行将结束。因此，这些人员对主辅分离比较恐慌，可能产生抵触情绪及行为。
2）“全民职工”身份
辅业人员最担心的问题，即国有企业“全民职工”身份的问题。身份与待遇相连，身份一旦不保，待遇又无从谈起。大部分辅业老职工多年前对主业是有过贡献的，但是社会进步、技术革新，他们落后了。他们怕丢失既有的、一惯稳定的生活，归根结底就是怕丢失国有企业“全民职工”身份。
3）人工成本上升的问题
在主辅分离辅业改制的初级阶段，减人增效是最常见的，一般以为人减下去了，人工成本随之就减少了，主业效益自然就上去了，但实际上，深层次的问题是，即便主业的效益是上去了，但被减的这部分人的人工成本支出也上升了。同时，对于未到领取社会保障年龄的下岗人员，也是一种不负责任的态度，可能在社会上造成不良影响，影响公司的形象。
4）骨干员工流失
调整过程中，企业的一些骨干员工可能因为对改革后的现状不满意，认为职位设置和他们预期不一样，或者对改革后的待遇不甚满意而主动离职，使得部分层级出现管理真空，企业选择合适的人员来填补这些空缺尚需成本。
5）企业经营层的阻力
组织机构的调整，势必会影响企业经营层的职位和薪酬的变化。对于这些经营层，习惯了多年的制度突然被打破，去适应一个新的组织环境，可能带来一些未知的恐慌及不适。因而，他们可能采取一些行为来变相的抵制组织调整。
2、主辅分离可能遇到的问题的解决措施
1）加强主辅分离的宣传与引导
企业要避免摆姿态、讲大道理、走形式的宣传方法，采用实事求是、贴近人心、为民办事的方法去宣传主辅分离。宣传要让大多数员工都相信主辅分离这一事实，在员工得知主辅分离的信息后，再积极宣传如何应对主辅分离、业务分拆的政策，甚至如何积极改进，协助业务分拆工作的开展，这些内容都要讲深讲透。在实际操作过程中，还要视员工的接受程度和反馈，实施分阶段宣传的策略。
2）主辅分离过程中回避身份问题，积极主动分流员工
在实施主辅分离的过程中，企业应主动回避身份问题。对辅业人员来说，适应辅业分离这个过程可能会持续较长的一段时期，既然他们怕丢失身份，在分离的过程中就不涉及身份问题，事实上，保留全民身份对主业并没有任何损失，却能够切实有效的稳定辅业人员，让他们放心去经营辅业公司。在今后辅业公司获得长足发展之时，他们会主动要求放弃身份。
3）不主张减人增效，主张发展性减员
发展性减员才是企业增盈的有效途径。通过发展，很多富余人员经过上岗培训，重新回到主业工作岗位，富余人员逐步被消化。这样还可以避免减员增效带来的人工成本增加。所以发展性减员才是对社会、对员工负责任的做法。另一方面，对中国这种有着庞大就业人口要求的国家来说，发展性减员也是符合国情的。
4）搭建事业平台，留住关键员工
组织结构优化可以为骨干员工搭建更为广阔的事业发展平台和良好的事业预期，有事业心的骨干员工不会选择在此时离开，而将此时看做一种机会，因而不会造成骨干员工流失。
5）选择正确激励方式，降低经营层的阻力
为了减少改制过程中的阻力，一方面，对经营层进行股权安排和长期期权激励，并将企业应该得到的一部分分红以奖励形式奖励经营层。对于组织调整方案的细节，属于正常生产经营决策的，如人事任免等方面留给经营层决定，提高他们的积极性。另一方面，利用集团的各项权力，持续保持对下属单位进行改制的压力。
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