2009年9月21日 来源：中人网 作者：加里·托普奇克
有下列5种倾听方式：
1.理解（Comprehensive）
2.寻找事实（Fact-Finding）
3.指导（Directive）
4.设身处地（Empathetic）
5.欣赏（Appreciative）
重要的是，经理人能够采用所有这些倾听方式来培育团队成员。根据情况的不同，可以灵活选择适当的方式。情况不同，方式不一。举个例子，如果经理人需要让某个团队成员冷静下来，平息对方的情绪，就可以采用“设身处地”的倾听方式。
很多经理人会过度使用自己感觉最舒服，或最能驾驭的倾听方式。他们往往没有察觉到自己的这种偏好。还有的经理人认为所有这些方式都不错，但却在不恰当的时间使用它们。举个例子，当他们本应用“指导”的方式倾听时，却用了“设身处地”的方式，或者，当他们应该“理解”性地倾听时，却在“欣赏”性地倾听。下面，让我们更详细地了解一下这五种倾听方式。
“理解式倾听”
喜欢使用这种倾听方式的经理人以此对信息建立整体性了解。他们试图去理解传达给自己的所有信息。当同时分享了很多信息，以及经理人需要全方位或提纲挈领地了解对方的意图时，采取“理解式倾听”的方式最有效。举个例子，团队成员可能会向经理人提供大量的信息，针对团队为什么不能有效地协作，以及如何才能解决这个问题表达个人的意见。掌握所有这些事实与信息，将帮助经理人决定下一步的行动策略。要想成为一名“理解式倾听者”，你必须有耐心，让其他人尽情地发言，提出一些开放性的问题，说出你对对方观点的理解（这一点将在本章后半部分讨论），并且对你所听到的内容进行总结。
对于开放性的问题，人们需要给出更长、更详细的回答，提问者能获得多种不同的反应。开放性问题的范例包括：
?你能给出一些例子，说明团队为什么不能很好地协作吗？
?要鼓舞团队的士气，此外还有哪些可行的措施呢？
?想一想你曾经待过的最好的团队，是什么使得那个团队的成员能够如此亲密无间地合作？
?你能具体解释一下你所说的“团队障碍”指的是什么吗？
在每一次谈话结束后都要进行总结。如果讨论的时间比较长，也可以在讨论间隙对得出的论点不时地予以总结。总结性的陈述可以是这样的：
让我来总结一下我对你刚才所说的话的理解。你说了（a），（b），以及（c）。此外，是否还有其他的原因呢？
不喜欢“理解式倾听”方式的经理人通常是因为没有时间，或者不够有耐心。他们或许认为下属的想法和观点没有多少价值可言，或者在与其他人沟通时感觉不自在。
“寻找事实式倾听”
喜欢这种倾听方式的经理人以此获取一些具体的信息。他们想要知道某个日期，或新的工作流程中的第三个步骤，或客户愿意出价多少。他们把其他不相关的信息都剔除掉，只专注于倾听他们想要得到的信息。要想成为一名“寻找事实式倾听者”，应该告诉你的下属你在寻找什么信息，然后提出一些具体、直接或封闭式的问题。直接的问题只需要简短的回答就可以，封闭式的问题需要回答“是”或“否”。举例如下：
?今天你是在下午三点的时候回答顾客问题的吗？
?这趟运输你装载的是什么货物？
?去年我们的报价是多少？
?你第一次发现这个问题是在什么时候？
不喜欢“寻找事实式倾听”方式的经理人倾向于进行长时间的讨论，以了解整体情况。他们想要掌握所有的信息，很难接受简短的回答。
“指导式倾听”
有的经理人之所以喜欢这一倾听方式，是因为想指导某人去做某事。“指导”的含义包括提供建议、帮助发言者思考问题。当员工的绩效水平处于较低的层级时，这种倾听方式或许能取得较好的效果。不过，当员工处于较高的绩效水平时，因为你希望他们能独立自主地思考问题，就应该尽可能地避免“指导式倾听”。要想成为一名“指导式倾听者”，你必须有能力告诉别人应该做什么，以及为什么需要这样去做。下面举几个例子：
范例1
员工：我跟安迪之间出了一点问题。我建立顾客档案所需要的信息，他从来都不提供给我，除非我找他要六七次。
“指导性倾听者”（经理人）：下次再发生这样的事情就过来找我，我会跟安迪谈谈，帮助你解决这个问题。
范例2
员工：我再也无法忍受营销部门了。他们从不给我一个明确的回答。
“指导性倾听者”（经理人）：我来给你一些建议。不管怎么说，与营销部门打交道是你的工作。首先……
不喜欢“指导式倾听”方式的经理人往往难以告诉别人应该做什么，或以专家的姿态示人。他们既不希望别人自己作决定，也不希望通过集体讨论达成一致意见。
“设身处地式倾听”
“设身处地式倾听者”会一边听，一边体会对方的遭遇与感受。当有人在工作或个人生活中遇到了困难、工作受到了挫折，或压力过大、不堪重负时，采用“设身处地式倾听”方式是比较恰当的。当对方感到快乐、兴奋或狂喜时，经理人同样可以设身处地地与对方分享愉快的情绪。
对于“设身处地式倾听者”来说，一个非常重要的环节是留意那些非语言性的信息——也就是说，发言者的肢体语言以及说话的音调。
在所有的倾听方式中，绝大多数经理人感觉最难做到的就是“设身处地式倾听”。需要长时间地练习，以及强烈的意愿，才能察觉对方的情绪与感受，理解对方的感情。这并不是说要分辨对方的情绪是对还是错，只是需要感同身受地体会对方正在经历的东西。情绪是没有对错之分的，它们是客观存在的。当人们的情绪或感受得到了认同，他们就知道经理人真的在用心倾听。
范例1
员工：我早早地完成了这项工作，客户给我寄来了一张祝贺卡片。你看看啊！
“设身处地式倾听者”（经理人）：你听起来非常骄傲，非常开心。做得真不错！
范例2
员工：这个新客户真的让我们非常头疼。她答应得很爽快，不过没几天就会改变主意。
“设身处地式倾听者”（经理人）：你听起来非常沮丧、灰心。与客户打交道的确是销售人员最大的挑战之一。我也有几个很棘手的客户，非常清楚你的感受。
不喜欢“设身处地式倾听”方式的经理人连自身的情绪和感受都很难弄清楚，更别提其他人的情绪和感受了。同时他们也认为在工作场合不能带有任何情绪，这些经理人或许同样无法理解彼此倾诉私人生活中的问题。
“欣赏式倾听”
很多时候我们需要以“欣赏式倾听”的方式倾听团队成员的发言。或许正对你说起自己最引以为豪的成就之一；或有一个非常有趣的故事要跟你分享；或许正在告诉你，她的女儿在上周六的英式足球比赛中表现得有多么出色。作为一个“欣赏式倾听者”，你只需要安静地倾听就可以了。你无须提问，或表达自己的观点。你要认可对方所说的一切，无论是语言形式的还是非语言形式的。
在所有的倾听方式中，“欣赏式倾听”被应用得最少。导致这一倾听方式消退的原因包括时间压力，以及大多数企业不断强调任务与时间期限。但是，那些善于“欣赏式倾听”的经理人能够与团队成员建立更加和谐、互信以及更具建设性的工作关系。
范例
员工：上个星期我总算见到了G先生。哎，你不知道，在听说了关于他的所有那些糟糕的事情之后，我真的有点无所适从。不过，我终于找到了面对他的方法。
“欣赏式倾听者”（经理人）：快点告诉我吧。
员工：是这样的。一开始，我就意识到，如果我希望他对我有好感的话，就应该让他尽情地说下去。这一招果然有效！我来告诉你我是怎么发现这一点的。
“欣赏式倾听者”：（压低声音，悄悄地说）我迫不及待地想听听为什么。
对于那些任务导向型经理人而言，很难接受“欣赏式倾听”。如果一个团队成员没有谈那些重要的，或工作上的话题，他们就会停止倾听。他们根本不知道“欣赏式倾听”的价值。
再强调一次，经理人应该留意自己不适应的倾听方式，并对此多加实践。同时他们也需要警惕自己是否用错了倾听方式。也就是说，他们是否在特定的场合采取了错误的倾听方式？要知道，不基于特定情境的要求，胡乱选择倾听方式，会让团队成员认为经理人没在听他们说话。