当我们跪着看美国公司时，看什么都高尚。
老通用的末路可以追溯到上世纪70年代的石油危机，到2005年，它的亏损之旅正式开始，到最后申请破产保护，这里面有一些战略的失误，也有一些改革的失利，给我们现代企业留下了大量在管理上的经验和教训。通用汽车的案例比较典型地代表了美国的一种管理体制，美国的管理体制简单地讲就是数字精英的一种管理体制。这种数字精英的管理体制到什么程度呢？实际上就是出现了一大批的数字精英的官僚。
前几年我们企业学习美国，都感到这是美国的长处，实际上是它的问题点。比如，在美国，一旦在流水线上，你让员工怎么操作，就不可能轻易发生变化，根据新的情况，当我这个椅子落到这个地方，我肯定不能在这儿这么坐了，在这坐的时候，需要另外一种坐姿，但是你要是跟他讲要换个坐姿的话，他会说，不行的，操作规程教给我就是这么坐，我就只能这么坐，这个出错了我不管。你要检验我的操作标准是什么。
我们有些企业家前几年学习美国，看到这种情况就说，你看看人家多懂法制！其实，那不是好现象，只不过我们跪着看美国，看什么都高尚。其实，这样一种习惯的形成，一线员工几乎成了数字管理的一种奴隶，他们不去想具体该怎么创造、怎么想。他的高管完全脱离现场，依赖于一线一个一个的报表，通过报表系统地指挥它的管理体制。实际上美国的金融危机，从表面上说是这些投行、这些金融机构的问题，实际上是美国的数字精英管理体制出了问题，首先是他们的数字不反映真实，然后就开始出现指鹿为马、虚增市值，这种情况在金融企业也有，在制造业企业里面也有。
通用从2005年就开始亏损，他们进入新的世纪以后，换了新的 CEO，这个CEO是搞财务投资出身，他对具体的汽车没有什么个性的、感性的认知，他把汽车看成了一般的数字，在做成一般数字的时候，这种经营汽车就和把汽车看成一个一个人的具体需求，我要针对你这个层次开发完全不一样。而由此导致的美国通用这种体制，实际上美国汽车的样子越来越单一，价格区间都比较接近，因为这个便于流水线生产，便于一致化的管理，结果由此造成很大的亏损，我个人觉得，新通用的构建再过三五年还是有问题的，其个中原因，通用开始也想请丰田去收购他们，丰田说我们不能收购，因为通用汽车做事的方法已经是既定的了，你能不能调整？能不能改？我们感觉到，你调整不了，你改不了。因为它已经不去关注直接的客户需求点，拼命地去搞库存，有资金搞金融，融资起来就去搞库存，这种方式恰恰和丰田的方式完全相反。
丰田也是以流程管理，也是程序都很严格，那些员工为了0.01秒的时间在节省，但是它们两个有本质的区别。区别在哪里呢？丰田的设置操作流程在一个岗位上的程序化、信息化，为0.01 秒的时间节省操作的样子。它是由相近环节的员工，四五十个员工本身就是专家，他们聚在一起，为0.01秒的操作节省时间。而通用是从外面请了一大批做数字顾问、咨询的，就像中国企业这样，和本企业的一批高管制作出这个流程，然后交给一线员工，说你们就这么执行，错了以后我们负责，你们就严格执行。久而久之，员工只管我去忠实地执行这个程序。丰田公司就完全不一样，它是由员工设计。并且丰田还有很绝的一招，就是“现在的做法是最差的做法”。
今天我们成功的做法，经过那么多经验检验的最成功、有效的做法，但是在丰田来说是最差的做法。如果你这个员工在这个岗位上工作了一个月，你还没有提出操作程序、流程改变的建议，那么你这个员工就是“小偷”，什么“小偷”呢？就是工资的“小偷”。
当初美国通用汽车实际上也去了很多人到丰田参观，想学习丰田这种东西，但是后来发现，实际上这两种体制是完全建构在不同支点上的。一个是把员工看成无所谓，你就是一个生化机器，就是一个数字工具，另一个实际上把员工看成一个主人，把一个一个的现场看成最具生产力、最具决定性的东西。