管理是人性与系统的艺术，它兼具哲学、心理学的人文色彩，又包含组织行为学、逻辑学、战略学等理性色彩。这是管理学之下的两条主线，成功的管理理论体系，都需兼顾这两条主线，而其中的大成者，需要看此两主线的融合程度，有所偏废都不是好的理论体系。
自从工业化革命以来，商业社会经历了大工业管理、信息化管理的阶段，前者以工业流程标准化为目标，后者以技能化、知识化管理为目标。未来管理理论的第三次革命，暂且可定义为人本管理，以充分激活个体价值，并使个体价值与群体价值充分融合为导向。至今站于第二次革命之颠、而又对第三次革命有所前瞻者，非德鲁克莫属。
过往我们所形容之人本管理，带着浓郁的中国化色彩，本身中国式管理距离发达国家至少相差两个身位。因此，对人本管理，在以之为目标的前提下，需要进行界定以避免混淆。
人本管理大致有三个层次：第一层次为价值观管理，要求企业的战略及价值观均清晰可鉴，才能实施；第二层次为价值管理，个体价值与企业价值得以充分融合，要求企业战略清晰可鉴，分配模式公平公正；前两个层次可视为形而上管理，相对而言，第三层次为形而下管理，以物质或环境改良等因素，体现企业的人文关怀，主要是形式层面的手段。
关于这三个层次的举例，第一层次是稻盛和夫的管理哲学，第二层次有两个企业代表，一是马云的阿里，它距离第一层次最近，但不完全成型；另一个是华为，它跻身第二层次在于它的分配模式设计，其次才是充满狼性的集体文化；更多的中国企业只处在第三个层次。
探讨人性与系统之对接，前者为后者之依据之一，系统之搭建，除了需符合人性特征以外，还有一必要条件，那就是依据企业所处的市场环境并以此而制定的战略。人性化、战略化是成熟管理体系的两个充要条件。
而这两个充要条件之间，也是相互影响之因素。不同产业环境需要不同的群体特征与之吻合，例如，互联网产业正处于上升周期，产业环境变化迅速，且娱乐化氛围浓郁，因此，对组织特性的要求必为年轻化、多变化；而对于家电、日化等传统产业，格局较稳定，受众更传统，因此对组织特性要求则是较为系统化、流程化、标准化。这些产业特征都需要与人才特征相匹配。
但无论差异如何，符合人性之管理都是共同的目标。本次探讨之重点，正是以人性为导入角度，探索管理体系之搭建。个体须通过组织兑现各层次需求
通过个体人格特征研究来对接企业管理的方法论，此前大致有两个角度，一是从需求角度出发，以马斯洛理论为代表；二是从心理学角度出发，九型人格即是从属这一角度。
这两个角度各有侧重，前者以个体需求层次的划分，目的是通过梳理接口用以对接企业的利益体系，后来美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗在马斯洛的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了ERG理论。ERG是生存（Existence）、关系（relationship）和发展（Growth）需要论的简称。它与马斯洛理论的区别在于，认为需求之间不存在绝对的界限，而是构成了一个连续体而不是从低到高的层次。ERG理论更为体系地阐述了人的内在需求是一个整体，单方满足都不是最佳的方案。
而相对后者而言，从心理学角度对员工进行剖析，符合工具精准化的方向，能为企业的培训体系以及用人体系带来更加高精度的使用参照，就好比搭积木，当我们完全知道积木的形状材质，那么它的位置与时效也就一目了然了。但这一角度有个问题恰恰是其视人为工具化的属性，这一问题带来的结果好坏参半，好处是个体在一个企业系统当中可以获得较精准的职业路线设计，坏处是只要一天在这样的系统当中，员工都将被深度定制，从工作技能到心智模式，因此它本质是一个封闭的系统，人只是在这个系统流转并被改造的对象，是否符合人本思维，取决于企业所提炼之文化的包容度与普适性。
上述两种接口提炼的角度，均站在企业角度，对个体需求或特质进行分析，并以分析的结果呈现作为标准参照。把本不可量化之个体感性之成份变成程式化内容，这是组织行为理论的进步，但仅限于具体应用的层面。
伟大企业首先应是文化共同体，其次才是商业共同体。因此，应用层之上，还有价值观等因素需要对接，我们可视之为理念层；应用层之下，需要个体与群体之组合整体对接社会层，以此形成反馈回路，才算是完整的。
个体与组织之对接接口，可首先简化至功利性与非功利性两个板块的内容。首先，个体需要通过组织获得某种在社会身份，并通过组织的评价与输出置换成物质条件，也就是说，组织是个体赖以生存的直接载体，而当前最为主流的组织形式就是企业。
其次，除了作为物质兑现的载体，个体通过组织获得的社会身份、又能让个体实现社会认同，社会认同同时涵盖了物质需求与精神需求的内容，前者如地位、名誉推动的物质增值，后者如地位、名誉本身的增值带来的精神享受。
整体而言，上述内容包含马斯诺理论的五层次，只是简化接口便于加以梳理并实现对接，同时，更重要的是提出了一个观点：个体必须通过组织（当前主流的组织形式是公司）才得以兑现其物质或精神的需求。管理须通过系统对接人性层次
正因为个体对组织具有依赖性，而组织意志又往往不是个体意志客观而有机的组合，因此个体意志与组织意志之间的抗争，是人类历史的永恒话题，无论是政治史还是经济史，在此只探讨管理范畴的相关内容。
组织虽由个体形成，但组织者的组成却不一定代表整体利益，它是某一个体意志或者是一部分具有相同意志的集合，这往往成为其它个体与组织展开斗争的导火索。而斗争却也未可避免，因为每一个体的意识觉醒与能力提升并不匹配，因此，于功于过，皆看作为先行设计的组织者以何为本。若以私利为本，则必引争斗，若以大同为本，则对立不存。
因此，大同是思考人性管理的前提，也只有在这一道的层面达成共识，才有深入的必要。否则，若仅以术的层面纯粹探讨管理手段的变化，只为治标不治本的求全策略。
虽然企业组织未必能做到（也未必需要）个体的终极归宿，但大体的组织认同度还是需要有所保证，这是个体获得荣誉感的直接来源，若不存在认同，则在精神层次的获得将大打折扣甚至缺失。缺失则意味着两个问题的出现：一是需要提升管理成本以维稳，二是需要支付更高昂的物质代价来创新。
因此，无论从管理角度还是创新角度，越是希望有更优秀的表现，则需要越深入企业的文化基因。因为驱动个体的元素当中，越往金字塔上方，越是涉及精神层次的需求。假如金字塔顶端的内容缺位了，那只能依靠重赏之下的勇夫行为，替代通系统过文化驱动实现的持久效果。但必然还是不能完全替代，昙花哪有百日香呢？
同时，关于做大与做强的长久话题，以管理之视角，今则可以有所观点。做大与做强并不矛盾，而令其分割的原因，正是上述所提到的两个问题：一是基因改造不力，二是系统起不来。形而上与形而下需同时齐备，才可承载大中见强的体系。
这一部分只作引子，再往下的工具层面，外界已研究颇多，不再赘述。但现实必须回归到一个问题：对文化层面的探讨、对人性化的多年呼吁，却看似成效不大。时代之弊，人之格局决定也，第三部分作叙述。管理局限实则时代局限
管理内容是最为人格化的内容，因其施受双方都为人。管理能力的局限体现的是人格的局限，而人格的局限又折射时代的局限。人格局限包括人的思维格局、价值观体系等，而时代局限制约人格的内容又包括意识形态、经济形态、政治格局等等。用阶段论的眼光看待这些局限性，利于每一个体实现客观定位并作相应调整。
那么，中国当前处于什么样的时代局限当中，或者说处于什么阶段内？
一、工具思维盛行、功利化色彩浓重。中国经济刺激的引擎不只是驱动着全球的发展，内生式的需求旺盛亦让国人自身不得不争相拼抢资源、完成原始积累，可以说这一阶段是必需的，经济进程的曲线在始发端总是极其陡峭地上行，而用以支撑的唯有全民性的功利疾行。这其实也暗合“猫论”的提出与实践，实际该方针暗含的意思之一是：放低底线、大胆向前。前三十年解决口粮问题，就如企业解决生存问题，生存期何谈企业文化？
二、配套跟进速度滞后、基础受速度影响。经济运行的轨迹往往在速度与高度上有着矛盾（所谓高度可以这么理解，类似于以全球产业链来看，落后的经济体必然屈居末端，换言之其位于低位，现实就如中国制造业的位置）。良性经济需符合螺旋式上升的特征，既保持一定的速度，又能在设定的节点内升至另一高度。
速度可以是牺牲的结果，但上升一定是系统的结果。这个系统不只涉及经济本身，还与政府、教育、民生等有密切关系，共同组成企业赖以生存的生态环境。例如，教育体系为企业界输出的人才拥有什么样的时代局限，该局限必然也会成为企业的局限。
三、理论积累趋零、受用西化为主。趋零的根源在于第一点的工具思维导向，理论体系需要以某一高度为支点继而向下系统演绎，工具化不可能上升到这一高度。这是为速度而牺牲的重要内容，也是未来若不及时补上、则将付出代价的东西。开题所言的人性研究及客观应用，及属于这一范畴，正当空窗期。