又送走了一批客人，沈芸面露些许疲态，作为卡尔迈耶（中国）有限公司（以下简称“卡尔迈耶(中国)”）的秘书，她最近的工作异常繁重。因为公司的德式管理声名鹊起，引来许多企业学习取经，从著名的高露洁到江浙的民企观察团，访问络绎不绝，忙坏了负责接待的沈芸。
不难理解，作为老牌德国公司全球第二的生产基地，卡尔迈耶(中国)自然被打上了德式管理严谨、细密的烙印，而这正是国内许多公司急需借鉴的管理精神。
从 1947年开始，卡尔迈耶集团开始涉足经编机生产，利用自己精于管理的优势，逐渐确立的霸主地位，成为业内标准的制定者，占据了国际市场近 80%的份额。其产品不仅广泛用于生产家用和服装织品，而且还可以生产特殊的经编织品，比如以高强纤维或碳纤维经编出用于飞机、火箭的耐拉升材料，或者用特殊纤维经编出人造血管等等。
随着世界纺织格局的逐步变迁，东南亚成为经编机重要的消费市场，于是，1995年卡尔迈耶集团进入中国，在江苏常州合资建厂，后逐渐变身为集团独资的卡尔迈耶(中国)，其销售额从最初的2000万~3000万元飚升至2005年的4亿元，产品种类也翻了数番，原先的粗放管理模式显然不再适合卡尔迈耶。
于是，德国总部开始规划对中国分部的管理手术，派出ERP项目顾问埃贝哈德·霍夫曼，与卡尔迈耶(中国)总经理杨增兴一起，负责实现两者的管理对接。
精准的时间管理
曾有一位德国管理学家说过：“一个没有时间管理的企业，终将成为别人时间管理的一部分。”之前的卡尔迈耶恰恰没有做到有效的时间管理，2005年之前，公司并没有引入德式管理，运作效率低下，准时交货率甚至还不到五成，严重损害了卡尔迈耶在用户心目中的形象。更无奈的是，每每开会寻求原因，总是遭遇各部门之间的互相推诿，装配部门说加工部门没按时交付部件，加工部门说物流采购部门没及时送交原料......结果依然是不清不楚，导致生产拖沓之风日盛。
“根本原因是各部门没有准确有效的数据，如何能对生产进行计划管控？”霍夫曼这样告诉记者，以仓储物料为例，那时既没有完整的物料数据，也没有系统的物料清单，根本没法做出准确的物料计划，要么缺料，影响了生产进度；要么多料，形成浪费，甚至出现过超两年没有使用的物料变成废料的情况。
于是，霍夫曼带领项目组针对近30000条物料资料、10000多项零件和产品的清单、1200多条客户资料、600多项供应商资料等基础资料进行整理、编码工作。之后，按照德国总部标准，选择金蝶ERP系统将各部门的流程和数据联系在一起。这样，便可以结合基础数据分析和总部的生产经验，准确估算出各个工序流程耗费的时间，从而做出更为严谨的生产计划。
按照生产计划部经理吴红伟的说法，如今的卡尔迈耶（中国）已经实现了自动排产：每天凌晨4 点，ERP系统便自动启动，开始根据订单运算物料需求计划、生产计划；6点系统确认运行结果；8点半，计划负责人到岗，检查系统生成的计划单，并下推成各类申请单、任务单传达至各个部门，大家依令行事，有条不紊。每个工序紧密咬合，实现了精准的时间管理。
此外，严格的时间管理还为公司改进效率提供了条件。每个部门每周都会借助ERP系统预估其周内的工作时间，并将这项数据与实际发生的工作时间进行比较，便可以改进效率。比如，装配部门总的实际工作时间比计划时间长，这就意味着可能有工人并没有足够的任务可做，可以安排工人休假；反之，则需要向其他部门借调工人或者安排加班。
现在，凭借着时间管理带来的优势，卡尔迈耶的准时交货率已经大幅提升至95%以上。更值得一提的是，公司在时间管理上的某些创新，甚至成为了德国总部的学习标杆。
完备的服务体系
如果说，精准的时间管理体现了德式管理的严谨，那么完备的服务则体现了德式管理的细密。
目前，在国内很多B2B网站上，二手经编机买卖十分活跃。不难发现，相对于国内其他厂家的产品，卡尔迈耶的机器不仅十分抢手，而且还贵得有些吓人，甚至一部用了10年的机器依旧可以获得过百万元的报价。杨增兴对此的解释是：“企业在转让机器的同时也转让了服务，我们有完备的服务体系，高价格背后还是出众的性价比，这便是市场的自然选择。”
不仅如此，按照卡尔迈耶的统计，今年上半年的购买者中，有40%是为了淘汰非卡尔迈耶品牌的设备，其中，大多数人看重的正是公司更加完备的服务，为此，愿意接受比国内其他厂家高出一倍出价。
“其实，高端设备制造业很大程度上比的是服务和产品的性价比。”杨增兴告诉记者，随着国内过剩经济的来临，企业的竞争优势已经不仅仅停留在产品本身，原先处于价值链后端的服务环节，已经成为制造业的关键的成功因素。特别像经编机这样的设备，技术含量很高，操作复杂，客户在使用之前必须获得相关的操作指引和安全知识，而结构复杂、零件多样的特点，又对售后的日常维护和定期检查提出要求，以保证产品的实用性和安全性。
ERP项目顾问霍夫曼认为，准确有效的数据是计划管控的基础ERP项目顾问霍夫曼认为，准确有效的数据是计划管控的基础
为此，2008年，卡尔迈耶(中国)按照总部标准，耗资千万巨资建立了卡尔迈耶中国学院，专门负责中国和东南亚地区客户的培训。从一线操作工，到工艺技术人员，再到日常维护工，提供全面免费培训，不仅保证客户可以快速上手，迅速受益，还培养了大批卡迈系人才。“现在我可以毫不夸张地说，在中国的经编行业里，最起码有80%以上的技术人员都经过卡迈中国的培训。”杨增兴对此十分得意。
同时，在江苏、浙江、福建、广东四大用户群集中的省份，还常驻有90人左右的技术工程师队伍，他们负责为客户提供各方面技术方面的支持。不仅仅负责维修机器，每个人手中还有份客户名单，会定期地对这些客户进行技术回访，现场勘察全套设备的运行情况，提供一些建议给客户，让用户更加明晰，如何在现有的环境下维护好机器，如何更好地发挥机器的效能，并及时带回用户的反馈......
的确，为保证高质量的服务，卡尔迈耶(中国)花费了大量的人力和财力。但正是这样的服务树立了客户对卡尔迈耶品牌的信心，在性价比的衡量中为卡尔迈耶增加了重重的砝码。特别是正当经济复苏之际，卡尔迈耶(中国)的经编机产量已经从一季度的不足40台上升至三季度超过100台，预计全年销售额将同比增加50%以上，足见其产品对客户的吸引力。
德式管理的“中国味”
当然，卡尔迈耶(中国)的德式管理并非只是照搬集团的模式，杨增兴也对其中一些细节做了改良，使之更显示出“中国味”。
每月中旬，当月出生的员工都会受到杨增兴及其他高管的邀请，参加一场集体的生日聚会，在这种聚会上大家可以把酒言欢、畅所欲言。此外，公司行政部门还会不定期组织各部门员工参加拓展、旅游等集体活动......实际上，这正是杨增兴努力营造的企业氛围——用情感纽带连接企业和员工。
同时,公司也建立了绩效考核及内部晋升制度，制定了一系列的管理制度，逐步达到从人管人到制度管人的目标。
不难理解，德式管理的严谨、细密，令生产、运营的效率大大提高，但高度机械化的行为方式，容易使员工对企业的情感变得淡漠，除了8小时工作之外，没有员工把企业当成一个情感的依托，这显然不符合中国社会重感情的特点，也不利于增进内部凝聚力，吸引高端人才。因此，才需要通过人文关怀，加强员工与企业的情感联系，令大家可以在一个很有“中国味”的环境中愉快地工作。
如今，这样的操作思路已经有了不错的成果。2008年，受金融危机影响，全行业不景气，经编机销量大减，卡尔迈耶(中国)也不得不裁减了70多名员工，其间，除了依据劳动法给予各项补偿之外，双方还签订了一份优先用工协议，公司承诺一旦需要增加员工，必优先录用他们。
随着2009年初经济形势好转，卡尔迈耶(中国)的订单快速增长，到了二季度，开始出现用工紧张的状况，人力资源部开始招工，依约先联系了原先被裁减的这批员工。本来，杨增兴对此并未抱多大希望，因为其中大多数人都已经找到了不错的工作。然而，出乎意料的是，许多接到通知的人立刻辞掉了手中的工作，第二天就赶来公司报到。“结果，统计出来，新招聘的员工，基本还是原来裁减的人，可见企业在员工们心中的位置。”杨增兴对此十分欣慰。
一边是严谨、细密，一边是人性化的“中国味”，本土化的德式管理继续帮助卡尔迈耶(中国)演绎着隐形冠军的传奇。截至2008年底，卡尔迈耶(中国)在国内的市场占有率超过70%以上，预计其2009年产量将达 350台，相当于去年的 3倍，比最高的2007年增长40%。