许多新员工虽然从未见过王传福，但他们知道自己的老板跟克林顿合过影、跟巴菲特互赠过礼物；老板有各种各样的奖状奖章、老板从来没失败过，做什么都赚钱……在他们眼中，王传福就是比亚迪，或者说，王传福就是比亚迪的“神”。
家事
“神”的个子并不高，只有一米七左右，脸形和身材都很圆润，还有一双厚实的耳朵，见过他的人都说他有福相。然而，王传福并不是天生福将，甚至他的童年说起来还令人唏嘘——初中前后，王传福的父母先后过世，遭遇人生变故的他此后一心向学。
对于过往的经历，王传福很少向部下提起，但熟悉他的人说，王传福很像一个孩子，努力、勤奋，而且家庭观念很强，“这和他的经历密不可分”。王传福的家就在离工厂不远的亚迪新村，与公司其他高管的住宅面积一样，是一个200多平方米的复式建筑。
亚迪新村是比亚迪自己投资兴建的一个住宅小区，只要成了家，夫妻双方都在比亚迪上班，就有资格以很低的价格购买这里的住房。这里俨然就是一个小社会——学校、幼儿园、社康中心一应俱全——“比亚迪拥有国企抛弃的一切东西。只有让员工不断跟比亚迪发生各种联系，而不是仅限于上班时间，才能让员工产生认同感。这种做法也是总裁倡导的‘家文化’的体现。” 比亚迪汽车销售公司副总经理王建钧说。
作为“家长”，王传福并不爱财。2002年7月，比亚迪在香港上市，但王传福的持股比例只有28%，而其他34位高管共获得了22%的股份。稳住高层，就等于稳定了比亚迪的根基。2006年底，比亚迪曾出台一个一次性股权奖励计划，将比亚迪电子公司的9%股权以馈赠方式转让给比亚迪电子35名高级管理层及核心业务部门全职雇员，涉及约8600万元。
独裁
王传福有家长慈爱的一面，也有专治的一面。在比亚迪，王传福有着毋庸置疑的权力。比亚迪的每一个重大决策都要王传福拍板，他甚至不用与其他高层领导商议，不在乎其他股东提出质疑，也不屑香港的基金经理们说三道四。
2003年，所有人都不看好比亚迪造汽车，高管层也提出了强烈反对的声音，但王传福坚持购并秦川汽车。几年下来，随着比亚迪汽车的赢利，员工越来越信服这位“神”：“只要是王老板做的决策，错不了。”
“老板有时候很‘霸道’。”接近王传福的比亚迪高层说。每个季度王传福都要对比亚迪28个事业部的总经理进行“非常严肃的考核”——业绩。业绩好，过程就不会差；而即便是过程有些问题，只要结果好就可以了。王传福的逻辑很简单。
“老板一直强调简单”，王传福身边的人说，很多外人都在问比亚迪成功的秘诀，其实没有什么秘诀，“就是简单，他经常批评我们把简单的事情复杂化了。这种‘简单’的逻辑思维或许和老板技术出身的背景有关系。”
热衷于技术的王传福，随着企业越来越大，也需要思考一些管理问题。在2008年8月12日的IT产业群第三次业务会议上，他决定设置“总裁工作日”——每年到各产品事业部办公一天，视察事业部的生产管理、业务管理、工厂管理等情况。此时，比亚迪的员工已经超过了13万名。
人治
王传福承认，比亚迪的管理模式更接近丰田这样的日本企业。“我们公司推崇的是造物先造人这么一个概念。全球品质体系有两类，一类是欧美的品质体系，从上到下，ISO9001等等。日本是另外一个品质体系，日本不强调大的体系流程，他强调人的管理，你所有的体系都要靠人这个节点来执行。”
“人本管理”是与以“物”为中心的管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人，充分发挥人的主动性和积极性。人本管理分为情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5个层次，王传福的理解是，企业家对于技术人员（尤其是比亚迪众多的工程师）要有耐心，不能今天投入，6个月就要收到利润，这是做不到的。技术需要通过产品来表现，要给技术人员一定的时间和耐心。“因为技术人员有很多缺点，不会拍马屁，经常给你挑毛病，不会受压，你给他高压，他说我在哪儿找不到饭碗，为什么一定要在你这儿做？但要是认同你这个人和公司的理念，钱再少也跟你干。”
王传福的管理理念是什么？他说比亚迪的管理是“按市场规律，达到无为而治。因为企业管理的极致就是员工自己管理自己，最终取消管理”。
但有人不太认同这个理念。美国人索科尔是股神巴菲特入股比亚迪后新近加入比亚迪董事会的董事，在他看来，王传福需要集中精力建立一个更强有力的管理团队，以推动公司向前发展。“好消息是，他才43岁，”索科尔说：“坏消息是，他是整个组织和运转的幕后灵魂。他需要更迅速地建立起一个管理团队，我想他知道这些。”