——参与式管理是提高效率的重要途径

　　劳拉公司是美国一家成功的风味餐厅，支撑它繁荣的，是一支4000人的忠诚的员工队伍。公司没有令人窒息的清规戒律，雇员参与到公司的每一方面的发展，厨师、管理者、设计者和美术人员都为每一家餐厅的历史竭尽全力。它的长期雇员一般都有机会获得自己公司的股份。公平的股份、深入的员工培训、丰厚的福利和广泛的晋升机会，使得公司在开发员工高度忠诚的同时保持了持续不断的创造性，这在员工流动率很高的服务行业实属凤毛麟角。在这里，如果一名主管不培养出自己的接班人，就不会得到晋升。公司老板认为，如果人们感到满意，并且过着受人尊敬的生活，你就可以使大家齐心协力。

　　——参与式管理是一种重要的决策机制

　　美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇曾经在公司全面开展了一项名为群策群力的活动，就是发动全体员工动脑筋，想办法，提建议，以此来改进工作效率的活动。其中的一种方式是市政会议模式。即公司执行部门从不同层次不同岗位抽出几十或上百人，到宾馆参加为期三天的会议。第一天开始时，部门负责人向参加会议的职工简单介绍会议的目的、方法和程序，然后离开会议，让与会职工分五六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案。这种讨论进行两天，第三天各小组报告其讨论结果与建议，部门负责人当众回答问题，并且必须选择三种答复之一：其一是当场拍板同意，其二是否决，其三是需要进一步了解情况但要在双方认可的日期内答复。部门负责人在答复问题时，其上司也要出席会议，但不发表评论，只是了解职工的意见和观察下属决策问题的能力。

　　会场上，有意识地将职工的座位都背对着他的上司，这使他在答复问题时无法与上司交换意见。这种群策群力讨论会不仅带来显著的经济效益，而且能让职工广泛参与管理，从而大大提高职工的工作热情。

　　事实证明，在凝聚力较强的团队里，沟通的机会也较多，因为它能够带来更多的信息，群体成员能提出更多解决问题的方法和思路。

　　——参与式管理是缓解劳资矛盾的有效方法

　　韩国一家公司以前劳资矛盾较突出，管理者伤透了脑筋。后来推行一日厂长制，取得了良好的效果。公司每周三就会挑选一名职工做一天厂长，每周轮换一次。周三上午九点，一日厂长上任，第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各车间各部门的工作情况。最后一项工作是在办公室里，处理来自各部门车间主管或员工的公文和报告。一日厂长有公文批阅权。在那天，呈报厂长的所有公文必须经一日厂长签名批阅，厂长如果要更改其意见必须征求他的意见，才能最后裁定，不能擅自更改。他还有权对工厂的管理提出批评意见，批评意见要详细记入工作日记，以便在车间部门之间传阅。各车间部门的主管必须听取其批评意见，认真整改，还要写出整改报告在干部会议上宣读，得到全体干部认可方能结束。

　　一日厂长制通过员工对企业管理的深度参与，增进了员工对工厂业务流程的了解，认识到合作和节约成本对一个企业的重要性，更能体会管理者的辛苦和决策的用意，从而成功改善了劳资关系，提高了执行上司计划的自觉性，增强了企业凝聚力，提高了效率和效益。

　　——参与式管理是一种应用广泛的管理方式

　　参与式管理不仅可运用于企业管理之中，还可广泛运用于社会管理和公共管理之中，甘肃省的参与式扶贫开发就是一个成功的典范。

　　???参与式扶贫开发从2001年初的3个村，推广到后来的223个村，这一新的扶贫方式以极强的生命力，在甘肃大地上生根、开花、结果。

　　参与式扶贫开发为什么能够赢得群众的真心拥护？关键一点是让群众在脱贫致富中唱了主角，从而极大地调动了群众的积极性，充分发挥了群众的创造力。以前，扶贫开发定了什么项目、要花多少钱、花得对不对，群众不知道或者不清楚；即便参与，也是被动听指挥。在这种状况下，群众难免有误解，甚至怀疑干部挤占、挪用了扶贫款。推行参与式扶贫开发后，选定什么项目、投资多少钱、进行到什么程度，一切都是公开透明的，有效地遏制了搞人情项目、资金被滞留等现象。推行参与式扶贫开发后，群众有了知情权、选择权和监督权，从观众变成了主角，心态、精神面貌和干劲为之一振，干部、群众心往一处想，力往一处使，自然无往而不胜。