——分权是企业发展的必然

　　当前，我们的多数企业都处于一个成长期，企业的领导者在创业和发展当中都起到了核心的作用。但随着企业发展壮大，管理上的问题也层出不穷，这其中的一个主要表现就是，规模扩大后，企业管理已经跟不上企业发展的速度，老板们“管不了、管不好”的情况严重。我们的企业在发展之初，多数情况是企业与老板合为一体，企业是“体”，老板是“魂”，企业发展完全依赖老板的“照看”。但企业项目增多、规模扩大后，再有能力的老板也面临着控制乏力的问题。如果此时企业老板们不知道如何从事必躬亲的“管家”转化为抓大放小的管理者，那么企业永远都只能是小作坊式的工厂，而无法发展成为大公司。

　　李嘉诚12岁时跟随父母流浪到香港，17岁去一家塑料厂当推销员。20岁时他用自己的7000港元积蓄，在一个破烂的工棚里办起了自己的工厂。创业之初，资金少、人才缺，从原材料采购、设计施工、生产管理到产品推销，李嘉诚都得“事必躬亲”。10年以后，李嘉诚已成为了香港的“塑料花大王”，成为了远近闻名的千万富翁。工厂规模大了、员工多了以后，李嘉诚感觉到，如果把工作全部大包大揽只会把事情越搞越糟，不但不能实现事业的腾飞，反而可能将企业搞垮。所以，他下决心把“工厂”改为“公司”，从事无巨细、事必躬亲的创业英雄式管理转换为依靠管理专家、技术人才的集团管理上来。他把权力下放给下属，让具体的部门负责具体的事务，充分发挥员工的积极性和主动性。他依靠部属进行管理，实行企业员工的分级负责制。通过这种分权，李嘉诚从琐屑的事务中脱身出来，把精力更集中地放到了大局上来。公司从上到下，各司其职，业绩蒸蒸日上。

　　——分权与绩效

　　李嘉诚成功的例子让我们看到了企业在形成规模之后分权的重要性。绩效管理所说的分权并不是把权力通过“上令下达”的方式向下“传输”，而是从目标管理的角度出发，把组织的总目标分解为若干小目标，然后“包产到户”，分配到人，由相应人员掌握和控制这一工作目标的全部过程。那么，我们如何才能做好这项工作呢？

　　首先，管理者必须让员工明白，他就是自己工作的老板，要让员工具备主人翁意识。

　　绩效管理和目标管理的一个基本原则就是将组织目标进行分解，然后将事归人。通俗地讲，就是每个人都有自己的一份专属工作，因而，为了激励员工工作的积极性，就必须让他具有主人翁意识，让他们实实在在地成为自己工作的老板。要做到这一点，首要的是让员工具有权利意识，享有自决权，能够自由支配自己的行为并全程参与到决策当中。韦尔奇说：“挖掘员工潜能的有效办法是尊重他们的人格，重视他们的权利，让他们参与到公司管理当中，尤其是决策、监督活动，使他们对公司产生所有权感，觉得自己对公司很重要。否则往往会出现适得其反的效果。”所以，培养员工的主人翁精神，让他们把工作当成自己的事情来做，会在很大程度上提高组织的效率。

　　韦尔奇在实践中领悟了这个道理，他告诫下属：“鼓励每一位员工，让他们感到自己是公司的主人，这是一种激励员工的有效手段。”孔老夫子曾说过，“知之者，不如好之者；好之者，不如乐之者。”这里，我们还可以为孔老夫子的话加上另一句——“乐之者，不如得之者”。“得之者”就是让员工成为工作的主人，就是让他们既爱好自己的工作，又能从工作中找到快乐，并能把工作当成自己的分内之事去认真对待。要做到这一点，既需要培养员工的敬业精神，又需要组织为他们提供一个良好的环境和激励机制，这样员工和组织之间才能形成和谐的关系。在这一方面，许多大公司的做法就是给优秀员工适当的股票。赠与股票是物质奖励、现金分红之外的另一种福利办法，它的最大优点就是在真正意义上让员工成为了企业的主人。惠普公司从1983年就对任职满10年的员工每人赠送10 股股票。后来的实践证明，虽然赠送股票的数量较小，但这对提升员工主人翁意识的意义重大。