对主流管理理论的挑战
流程再造同信息技术的发展密切相关。在信息时代里，经济一体化的浪潮席卷全球，各项技术的更新速度不断加快，顾客需求的多元化日趋强烈，这就要求企业在管理理论与方法上做出根本性变革，以帮助企业适应新的形势。“业务流程再造”正是在20世纪80年代这种背景下应运而生的。
在流程再造问世前，美国的企业界已经开始进行企业经营管理改革的多方位探索。套用一句曾经的流行歌词就是：“不是我不明白，这世界变化快。”尤其是日本在战后的崛起，触动了美国的“老大”神经，于是，从美国发源、在日本生效的戴明式质量管理、精益生产（Lean Produce）、准时制生产（Just-In-Time）、零缺陷（Zero Defect）等新型管理方法“出口转内销”，回到美国本土。项目管理、工作流管理、团队管理等新的探索此起彼伏。有了这样的积淀和前期准备，企业管理的整体变革便顺理成章地成为下一步探索的方向，最终由哈默和钱皮提出了全面变革企业经营管理、提高企业整体竞争力的“流程再造”思想。
迈克尔·哈默出生于1948年，在麻省理工学院获得计算机专业的博士学位。他曾在IBM公司担任过软件工程师，在麻省理工学院当过计算机专业教授，还在 Index Consulting集团出任过PRISM项目研究负责人。最后，他创办了自己的哈默管理咨询和教育公司（Hammer and Company）其网址为www.hammerandco.com。有兴趣的读者，不妨到网上一览该公司的风貌。
哈默以管理学研究而出名，但他却没有进过任何工商学院，没有系统学习过工商管理知识。正是这种旁观者身份，反而促成了他在管理学领域的贡献。他的本业是计算机。据了解他的人说，哈默富有热情，为人和善，而且有点孩子气，他崇尚理想世界，对官僚主义深恶痛绝，更重要的是，他还是一名黑客，对程序的编制、改进、重写有着敏锐的感觉。20世纪80年代，他开始把对计算机人机界面的兴趣，转移到企业管理上来。如何处理类似于施乐公司和花旗银行这类企业在经营中的两难处境？计算机怎样才能更好地用于管理？这些问题替代了单纯的编程逻辑占据了他的脑海。1982年，他离开大学，开始探索计算机在商业世界里的实际应用问题。按照他原来的想法，精明的商界人士肯定会用富有创造性的方式去利用计算机来为自己的公司服务。然而，实际一接触，他才发现，绝大多数公司只是把计算机当做赶潮流的摆设，压根儿没有发挥计算机在管理中的作用。说不好听一点，计算机充其量只是一块起美化作用的华丽盖头，罩住了传统商业运作模式额头上的皱纹。当然，也有例外，可惜的是这种例外往往产生于那些处于崩溃边缘的公司，在背水一战中才敢于打破常规，以根本性的变革求得一线生机。
当局者迷，旁观者清，哈默用他那黑客式的锐利眼光，打破了那些工商业内行所固有的传统思维。他洞察了管理学界以及实业界困扰人们许久的问题—如何使企业适应不断变化的外部环境。在他的眼里，企业的经营和管理，需要以顾客的需求为导向进行根本性调整。正是这种思路，使他抛弃了传统管理理论和方法的条条框框，提出了流程再造。
哈默的著述颇丰，他的关于流程再造的书籍，一度成为世界范围内的畅销书。1992年，哈默被美国《商业周刊》评为20世纪90年代最伟大的管理学家之一。1996年，美国《时代》杂志又将他评为美国25位最具影响力的人士之一。
詹姆斯·钱皮也不是管理学科班出身，不过与哈默这种技术型专家不同，钱皮的本业是法律。他毕业于麻省理工大学，先后获得过学士学位和硕士学位，最后在波士顿大学法学院获得法学学位。钱皮曾是管理咨询公司CSC Index公司的创始人之一，而且担任这个小型的以IT业为对象的咨询公司首席执行官。钱皮开创了企业再造的发展和实践咨询业务，在其执掌CSC Index公司时，该公司的咨询业务以每年25%的速度增长。1996年，钱皮离开CSC Index公司，到佩罗特系统（Perot Systems）公司担任咨询部门主席。此外，他还是美国公共广播公司一个栏目的独立撰稿人，常常撰写点有关企业管理问题诊断的文章，也为《福布斯》（Forbers）、《计算机世界》（Computer World）等杂志撰写管理类文章。钱皮的兴趣极为广泛，研究的领域也非常庞杂，除了流程再造之外，还包括战略管理、运营管理、组织发展与变革以及信息技术等等。
钱皮的著作，除了与哈默合著的《企业再造》外，还有《再造管理：对新领导者的要求》，这本书曾被《商业周刊》评为1995年最畅销书籍之一。他与尼丁·诺利亚（Nitin Nohria）合著的《管理的革命》和《抱负弧线》，也受到广泛的赞誉。2002年，他出版了《企业X再造》，业界称其为“信息时代跨越组织界限推动企业革命的纲领性著作”，并登上了《纽约时报》的畅销书排行榜。
“再造”的概念，诞生于马萨诸塞州的坎布里奇（Cambridge）。当时，钱皮在这里开办了他的Index公司，从事咨询业务，而哈默在麻省理工学院任教，不过，哈默自己开的咨询公司同钱皮在一座楼上。值得一提的是，当时正准备到麻省理工读MBA的达文波特也在钱皮的公司里兼职。这样几位敏感而且大胆的咨询专家凑到了一起，他们看到了由于专业化分工造成的只见局部不见整体的弊端，满怀着一览庐山真面目的热情，开始在工商领域搅动起“再造”的狂澜。
任何理论的产生都不是随意性的，都有它深刻的时代背景及现实要求，公司业务流程再造也不例外。20世纪信息技术的革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大变化，企业所面临的市场竞争也更加激烈，而经典组织形态的弊端，则是引发流程再造理论的导火索。
经典管理思想下的企业组织形态，在当时面临的问题不少。①过细的分工造成了公司业务流程的割裂，本来应当完整的组织体系在实际运作中被“肢解”。企业的每一项产品或者每一种服务，在最终提供给顾客之前，需要经过一系列部门和环节，停滞的时间长，耗费的成本高。在这种情况下，企业的经营反应迟缓，缺乏整体意识，在快速变动的市场环境中往往处于被动。②组织结构臃肿，官僚习性浓厚。韦伯所设计的官僚组织追求内部秩序井然、任务清晰、权责利一致，然而随着组织规模的扩大，为了把组织内部各部门、各环节衔接起来，只好让管理队伍吹气球式地膨胀。由此导致机构叠床架屋，等级链越来越长，信息失真现象加剧，官僚作风蔓延。③企业员工缺乏顾客导向理念。大多数企业采用的是职能型组织结构，员工业绩的好坏是由主管领导说了算，于是员工处处考虑的是经理的满意度，而不是顾客的满意度。④企业内部缺乏资源共享的信息平台。资源利用率的高低是衡量一个组织管理水平的重要标志，信息平台是企业提高资源利用率的有效工具。在依托经典组织理论而构建的企业中，部门间隔和层级间隔容易造成信息沟通的障碍或缺失，导致资源闲置浪费、重复劳动等现象。在哈默他们看来，最根本的问题，就是经典的企业分工体制和运作方式造成了不协调。就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋顶的烟囱在哪儿，走廊内侧的房间永远看不到临街的风景。所以，哈默和钱皮打算制造出一场革命性的转变，彻底颠覆以往的主流管理理论。这就是闻名遐迩的“流程再造”。
所谓流程，是指一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。任何一个流程都包括三个要素：输入、输出以及把输入转变为输出的活动。哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》（Reengineering Work: Don’t Automate，Obliterate）的文章，提出了业务流程再造的概念。这引起了业界极大的轰动。到1993年，哈默与钱皮合著的《企业再造：企业管理革命的宣言》，正式把企业的业务流程再造定义为“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展”。这一定义，包含四个关键词：基本的（Fundamental）、彻底地（Radical）、显著的（Dramatic）、流程（Process）。理解了这四个词汇，也就把握了流程再造的基本思想。
基本问题的重新思考
在企业的业务流程再造中，企业人员尤其是高级管理人员需要对业务流程进行根本性思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想、等级制度以及官僚体制进行重新审视，并打破原有的思维定势，进行创造性思维。其关键在于提出颠覆性的基本问题，例如，“我们为什么要这样做？”“我们为什么要做现在的事情？”等等。对贯穿企业始终的管理思想与方法进行思考，脑海中不能带有任何条条框框，不可受任何束缚。
彻底的变革
流程再造不是对现有组织体系的调整与补充，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构，以及所有的陈规陋习，把过去的一切规定好的结构与过程都搁置一边，另起炉灶，创造出全新的工作思路与方法，并对企业从整体上进行重新设计，开辟崭新的企业发展路径。对于企业来说，再造是一场革命而不是改良。如果不进行彻底变革，只在管理制度和组织结构方面进行修补，对根除企业的顽疾无济于事。
显著的进展
企业进行流程再造，并不是要取得微小的改善和点滴的提高，而是要取得业绩上的突飞猛进。流程再造要起到根治企业顽疾的一剂“猛药”效果，为的是促进企业“大跃进”式的进步。哈默与钱皮为“显著的进展”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益增进40%，市场份额增长 25%”。企业的流程再造绝非是缓和的、渐进的改善，而是要实现一跃千里的大步跨越。
重新设计企业的业务流程
在一个企业中，业务流程的设计决定着企业的运行效率以及企业产品和服务的效益。在传统的企业组织中，分工理论决定着企业业务流程的构造方式。依托于分工理论的组织结构模式在促进组织发展的同时，也给企业组织的发展带来了一系列弊端，诸如分工过细过窄、员工技能单一、组织机构庞大、组织效率低下、管理费用增多等等。这些都严重背离了“分工出效率”的初衷。正是由于原有的业务流程作怪，才造成了企业百病缠身。因此，再造要从重新设计企业的业务流程入手。
流程再造的实质，是对企业的一种系统变革，其对象及核心领域是企业的业务流程。根本目标是显著提高企业的绩效，而提高绩效的途径是对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的业务流程进行重新设计和彻底变革。在哈默和钱皮的眼里，20世纪晚期的企业，已经是一身痼疾，百病缠身。“虎狼药”开出来了，“白手套” 也扔出来了，但效果如何，尚有待于实践检验。业务流程再造的思想基础
业务流程再造（BPR）在20世纪90年代被首次提出，但流程再造所包含的概念和观点并非全新，它是在许多前人的管理思想和技术方法的基础上发展起来的，这些基础包括流程管理思想、组织管理思想、信息技术引发的管理观念变化等等。业务流程再造，实际上包含了对各种管理思想和观念的“集成”加工。
流程管理思想
流程再造的核心思想是流程管理思想，而业务流程管理并不是一个新概念。最早的流程管理思想，可以追溯到泰罗的科学管理。泰罗倡导的工时研究。实质就是对工作流程进行系统分析。在此后的岁月里，这种思想一直是工业工程的主要思想。对流程的改善和对流程的反思，起源于质量运动，其先驱是20世纪40年代贝尔实验室的质量学家们。他们提出“质量控制”的概念，这个概念包括对制造产品的生产流程进行严格的分析和控制，其对象是制造流程而不是跨职能的经营流程。20 世纪70年代以日本为先导的全面质量管理（TQM），追求对工作流程持续而渐进式的改善。其工作重点放在流程的某一职能范围内，采取对现有流程“四两拨千斤”式的最少变动方式，来谋取质量和效益上的不断改善。20世纪80年代末期，美国和欧洲的一些大公司开始怀疑这种渐进式改善的效果，认为其不足以满足企业变化的需求。同时，信息技术的飞速发展，为流程的彻底改造提供了可能，产生了“价值链”概念，也引发了“为制造而设计”、“并行工程”等思想。这些思想把流程管理关注的焦点由流程的某一职能扩大到跨职能的整体，以信息技术和组织调整为整个流程变化的推动器，追求流程业绩的巨大改善。流程再造就是在这一思想基础上发展起来的。
组织管理思想
西方现代组织理论，常常把组织管理划分为组织结构与组织行为两大部分（有的学者增加组织文化，分为三大部分）。组织结构反映的是分工与协作的工作关系，追求在一定的经营目标下，对职务活动与职务关系做出合理安排。组织行为则反映的是人们在企业运行中的人际关系，以人为中心，以提高士气为目标，落脚于如何激励、沟通和领导等问题上。流程再造的组织管理思想也可以从组织结构和组织行为两个方面来概括。在组织结构方面，流程再造集中于结构设计和工作设计，尤其强调结构设计中的工作团队或流程小组，强调工作设计中的工作内容丰富化，凭借组织结构的变化来促进员工从专才向通才的转化。但在组织行为方面，流程再造似乎力图避开难点，打算以业绩评价为突破口来调整组织行为，主张按工作结果来定薪，按能力来晋升。可以说，流程再造继承和发展了组织管理中的结构理论和思想，并把组织结构的改善与流程管理结合起来。但是，组织行为研究的薄弱以及组织文化研究的缺失，使哈默和钱皮的流程再造隐含了潜在的危险。后来不少公司流程再造项目的失败，同这一不足有密切关系。
信息技术与管理观念变化
信息技术的发展，对流程再造影响最为直接也最为巨大。所谓流程再造，实质上就是利用信息技术，打破旧有的常规。所以，信息技术不是用来帮助企业原有流程更好运行的改进工具，而是用来摧毁原有流程的重磅武器。正是基于这种思路，哈默和钱皮强调，如果公司领导人不能改变自己的信息技术观念，就不会有流程再造。新的信息技术不能仅仅用来改善当前的工作，而是要用来做以前没有做过的工作。信息技术的一个重要特点，就是使信息可以在多个地方被重复使用，实现增值，同时却不会增加成本。信息系统不是着眼于发挥专家的作用，而是着眼于使通才式的非技术人员能够完成过去只有专家才能完成的工作。以往的组织结构往往在集权和分权上争执不休，而信息技术可以使组织同时获得集权和分权的好处，集权和分权的矛盾将不复存在。在强大的信息系统支持下，高度集权和高度分权可以在同一时空出现。在这种全新的组织结构中，决策变成了所有组织成员的份内工作，而不再是经理的专利。公司最基层和最高层之间的距离被大大缩短，甚至可以零距离运作。因此，流程再造必须创造性地利用信息技术，通过再造转换管理模式，使先进的信息技术真正发挥管理效益。业务流程再造的颠覆性
企业进行流程再造的具体做法，就是充分借助现代信息技术，以业务流程的彻底变革为核心，突破传统的“职能分工”概念，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、整合、外包，以有利于开发客户价值为标准，来重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。整个流程再造过程其实就是一个对传统企业管理方法和理念加以颠覆、重组、更新的过程，是凤凰涅后的新生。新生以死亡为前提，再造以颠覆为前提。流程再造的颠覆性表现在两个方面：一是对传统分工理论的颠覆；二是对经典官僚组织体制的颠覆。
对传统分工理论的颠覆
分工理论的鼻祖是亚当·斯密，他在《国民财富的性质和原因的研究》中对劳动分工进行了原理式剖析（详见本刊2007年第3期）。斯密的分工理论在工业社会的实践中得到了最为广泛的运用，诸多公司都是斯密理论的践行者。时至今日，分工理论由制造业推广到服务业，由营利组织推广到非营利组织，几乎没有一个企业能够背离它。由分工而建立的管理规则，指导着企业的运行与发展已经长达两个世纪。在分工理论指导下，通过分解企业的整个生产流程和经营流程，依此配备管理人员、技术人员、蓝领工人、服务人员等等，把一个复杂的工作分解成多个简单的工作，进而提高工作人员的技术熟练程度和现场的工作效率。然而，在20世纪即将结束的90年代，这套分工理论受到了挑战。分工形成的流程控制，最后肯定会通向金字塔式的集权控制模式，这种模式的主要特色，就是工作流程的程式化和权力运作的规范化。在这种模式下，公司由许多业务上相对独立的职能部门组成，经营流程被分割成许多专业化的片断碎块。流程所涉及的相关部门各自拥有独立的信息，企业的信息被分割成数据碎片。在流程中的各个环节，工作人员需要重复查阅不同文件，按标准化的要求进行作业行为。专业化的副作用，就是迟迟早早会造成部门之间的人为割裂。企业内部的各部门各单元各司其职，本该浑然一体的公司极有可能变得七零八碎。工作人员只对业务流程中归其负责的局部活动负责，缺乏整体观念，最终无人对整个业务流程负责。为了保持部门之间的协调和联系，又不得不增加机构和人员，导致间接费用和成本增加。而且，流程之间严密的分工往往会引起运作僵滞，缺乏创新，效率低下，柔性不足而刚性有余，反应迟钝而惰性增长，很难适应客户和外界的要求。
如果说，在大批量流水线式的制造业中，分工形成的业务流程还具有效率和成本上的合理性，那么，随着日新月异的新技术革命，企业所处的环境已经发生了重大变化，一成不变的大批量模式随之过时。在当今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争方式等等，几乎没有一样是可以准确预料或者保持稳定不变的。影响当代企业的诸多要素中，有三个要素至关重要。即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change），哈默和钱皮将其简称为“3C”。随着信息社会的到来，这三个要素本身有了根本性变化，对企业的影响日益增大，这三种要素或分别或组合所形成的强大力量，把企业经理推到了他们并不熟悉的领域。经理在运营中的陌生感与恐慌，几乎都同这三个要素有关。因此，这三个要素需要引起企业经理人员的特别关注。流程再造就是由此引发的。
哈默与钱皮认为，在信息社会，斯密的分工理论已经陷入困境，流程再造就是要彻底跳出这种困境。所以，从本质上看，它无疑是对劳动分工理论的颠覆。这种颠覆性体现在以下两个方面。
（1）以作业流程为中心，而不是以技术分工为中心。在企业流程再造过程中，肯定要根据社会需求和发展思路，对企业组织进行战略性调整。这种调整的组织形式，就是以新型的流程小组取代原有的职能部门，把原来的职能管理资源进行整合重组，以流程体系连接专业化分工，使整个企业的运行回归到整合状态。一个以流程为中心的企业和一个以职能为中心的企业具有根本性的不同。这种不同，不是企业营运流程的差异，而是维系企业的基本结构差异。在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，所有部门只能承担每一个流程的片段；而在以流程为中心的企业中，企业的基本组成单元是不同的流程，不再存在刚性的部门，甚至流程本身也不是刚性的，而是随着市场的变化可以随时增减和改变的。另一方面，在传统企业中，流程隐含在每个部门的职能体系中，没有人专职对具体的流程负责，流程变成了片段式的任务流，任务和任务之间的脱节和冲突司空见惯。而在以流程为中心的企业中，每个流程都有专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实观察、控制和调整的连续过程。对于这两种组织结构的差别，J. 佩帕德、P. 罗兰在《业务流程再造》中以如下图形来表示。
（2）以顾客满意为导向，而不是以企业生产能力为导向。流程再造的主旨，就是顾客满意（CS）。工业化完成以后，人类生活中原有的买卖双方关系，或迟或早都会发生重大变化。这一变化的总体趋势就是由卖方市场转向买方市场，顾客主宰着买卖关系。而顾客需求的特点不再是简单的结实耐用，而是越来越倾向于多样化、个性化、现代化和时尚化。亨利·福特要把黑色的T型车卖给整整一代美国人的时代早已结束。同时，随着技术的日益发展，企业产品生命周期也在不断缩短。对顾客而言，信息技术使得人们可以逐渐减少有关商品的信息不对称，从而削减企业的发言权。原有的那种由企业引导顾客的时代已经不复存在了，代之以顾客引导企业的新时代，这才是“顾客是上帝”的真实含义。如果不了解这一重大变化，企业在激烈的市场竞争中必然失败。因此，流程再造强调以顾客的需求来决定公司业务的内容，以顾客的意向对业务流程予以彻底更新。再造的目的是通过调整、信息反馈、全员参与等手段实现企业经营的根本性转变，由以生产为中心转向以消费为中心，满足顾客的需要。“我们的工资全都是顾客付给的，我们必须做令顾客感到满意的事情”。
总之，业务流程再造的实质就是对传统的分工理论进行重新审视，把被生产技术分割得支离破碎的业务流程按照顾客需要重新整合起来，实行流程管理。
对经典官僚组织体制的颠覆
经典官僚组织体制是一种层次分明、制度严格、权责明确的组织体系。这种组织建立在韦伯所说的法理权威之上，以其层级结构、精确高效、规范严密、非人格化而著称。随着社会的发展，官僚组织受到越来越多的质疑和批评。哈默和钱皮提出的流程再造思想，从组织角度对官僚组织体制形成了全面的替代和颠覆。
（1）组织结构实现由金字塔型向扁平化的转变。在现代社会中，企业组织所面临的环境不确定性越来越大。哈默和钱皮认为，在变化的环境中，永恒的事物只有一件，那就是变化本身。变化已成为一种常态，它变得非常普遍和连续不断，而且变化速度也大大提高。经典官僚组织所面临的一大难题，是组织自身的等级层次结构具有机械性和繁琐性，难以适应环境的快速变化，往往滞后于现实需要。官僚组织体制的生命力在于其制度化和理性化。它对任何问题都要按相应的制度及组织规程解决，对任何事务都要有职业化的专门机构加以处理，针对任何一项工作，都会遵循讨论、草拟、定规等一系列稳健的程序。在这样一种体制下，从问题提出到问题解决，有可能早已时过境迁，物是人非。官僚组织在不断演化中，势必会趋向于组织内部的分工越来越细密，业务流程越来越复杂，制度条文规则越来越繁琐。人们的行为被严格地限定在组织的既定框架中，员工丧失了灵活主动地解决问题的可能。以几乎一成不变的组织结构和程序来面对变化莫测的环境，无疑会在激烈的市场竞争中落败。
流程再造所构建的组织结构，要求组织能够对当前所提供的产品和服务采取变通态度，不拘泥于习惯做法和既有规程，要能根据环境的变化及时调整产品和服务种类以及提供方式。为了适应环境的变化与不确定性，流程再造以扁平化作为新型组织结构的基本方向，减少组织的层级结构，改变过去的金字塔型体系，把员工组织成强调合作的工作团队，让员工对突发事务拥有更多的自主权。下放对组织日常事务的决策权，也就是让“工作人员有决定权”。正如哈默所言：“等级制度的决策方式所付出的代价现在已经高得令人难以忍受。事无巨细都要层层向上请示，这样的决策对节奏快速的市场来说，必然是显得慢了。”流程再造倡导对人的信任，减少规章对人的主动性的束缚，软化官僚组织的僵滞，从而提高组织在环境变化面前的主动性和灵活性。相对于官僚组织而言，人们可以竞争的等级职位减少了，工作人员被重新组合成流程小组，组织更加强调的不再是职位，而是个人技术的全面发展以及解决问题的能力。组织不再追求自身的内部合理性和规范性，而是追求满足顾客需要的能力以及对顾客的服务效果。
（2）组织目标实现由追求局部效率向追求整体使命的转变。韦伯所设想的官僚组织模式就好像一架精密的机械装置，每个齿轮、螺丝都各得其所，甲齿轮转一圈，乙齿轮按照设计转两圈，角度多一点少一点都不行，这就形成了一个刚性的系统。组织中的每个人、每个部门都在重复自己的工作，然而限于自身的权力位置和职能分工，他们无法确切地给自己在整个组织系统内定位，也不知道他们的工作与组织目标实现的关联程度。同时，官僚组织在实际运行中，以形式理性置换了实质理性，使“理性”和“效率”常常成为官僚组织牺牲社会利益和整体利益的借口。员工必须遵守那些本来就不该制定的规则，编写那些毫无实际价值、通常也不会有人去读的报告，在提高效率和控制浪费的名义下，造成致命的无效性。
在流程再造中，再造主体需要对组织的业务流程进行“从头再来”的分析、改造和重新设计。这种再造过程，必须引导组织成员重新关注组织存在的目的和组织的社会价值，在再造中实现组织理念的重新塑造，鼓励员工在面对顾客时承担全部责任，使组织成员对自己所创造的社会价值和经济价值都能形成清晰的认识。通过流程简化、组织扁平化、打破流程分割等变革，使组织成员对组织的整体认知得到增强，进而改变官僚组织中局限于被分割的部门和职位责任，更多地关注于产品和服务的结果及其为社会和顾客带来的价值和增值。
（3）企业内部的工作流程要实现革命性的转变。官僚组织崇尚专门技术，依靠条块分割的“鸽笼式”专业化单位来解决各种问题。然而当环境发生变化，新事物和新问题出现时，专业化的官僚组织由于稳定性的需要，一般不会马上建立一个新的部门和职位来应对。同时，这种稳定性会导致组织内已经过时、不具有实际意义的部门和职位难以撤销。在官僚组织中，未曾发生过的新事情往往找不到主管部门，而撤销一个老部门比建立一个新部门要困难得多。
哈默和钱皮倡导的流程再造，特别强调改造的彻底性。它要求对整个企业的相关流程进行考察，对现有流程加以分析，确定流程的起点和目的，并对那些不产生增值效益的流程，以及重复多余累赘的流程，一概加以撤换归并，甚至会全盘否定、抛弃原有流程，而代之以全新的流程。这就为打破官僚组织的稳定结构提供了可能。
总之，流程再造后的企业组织，已不再是机械的、封闭的、以组织自身的需要为导向的组织，而要呈现出一种灵活机动、生机盎然、热情向上、注重顾客利益的新气象。是失败？还是超前？
管理时尚在不断涌现，同时也在不断消退，犹如潮水，涨潮时排山倒海，风起云涌，退潮后销声匿迹，风平浪静。但像流程再造这样的管理时尚，能够卷起如此高的浪头，却又消退得如此之快，在管理领域还不多见。
在1990年《哈佛商业评论》的《再造》一文中，哈默以“俱往矣，数风流人物，还看今朝”的口气，信心十足地宣称：“现在是应停止对老办法进行修修补补的时候了，我们不应再做将过时的流程编入芯片和软件之类新瓶装旧酒的事，我们应该抛弃它们，开始新的转折。”到1993年哈默与钱皮合著的《企业再造》，他们更是豪情百倍，放言要淘汰二百年来支配企业基本原则，号称美国的企业如果不按他们指引的方向再造，面临的就只能是关门歇业。从此，管理领域吹响了流程再造的号角。一瞬间，公司再造席卷欧美，冲击亚非，如旋风般地刮过了整个地球，甚至称为一股龙卷风都不为过。短短两三年间，据1994年CSC Index公司对欧美6000家大公司抽样统计，美国有69%，欧洲有75%的公司已经进行了一个或多个再造项目，其余的公司也有半数正在考虑实施。总体上约有70%～75%的欧美企业被流程再造所吸引。一些企业通过再造，取得了明显的绩效。例如美国的福特汽车公司、AT&T、IBM、意大利的 BAT、德国西门子公司的Nixdorf Service，还有泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电公司和宏电脑公司等等。成功的案例，创造了一个个再造神话，如IBM信用卡公司通过业务流程再造，使信用卡发放周期由原来的七天缩减至四小时；一个通才信贷员代替过去多位专才，并减少了九成作业时间；美国运通公司在再造改革后，每年节约费用十亿美元；德州仪器公司的半导体流程再造，使集成电路的订货处理程序在时间上打了对折，顾客满意度彻底改观。几乎所有企业似乎都在这些案例中看到了新的曙光，跃跃欲试。哈默的再造技术培训班忙得不亦乐乎，上千家大公司的上万名经理先后到这里来虔诚学习，其情景不亚于宗教式的朝圣。这种热潮也给管理咨询业带来了大把银子，仅1994年一年，流程再造为美国的管理咨询业创造出300 亿美元～500亿美元的产值。一场企业革命正在爆发。
然而，成功的背后是大量失败，起死回生的神话和亏本跳楼的现实并存。1993年，麦肯锡咨询公司率先对流程再造提出质疑。他们对20个流程再造项目进行调查，结果显示，成功的只有10%，有一定成效的占30%，而失败的比例达到60%。在这种情况下，钱皮担任CEO的CSC Index公司对100个流程再造项目进行调查，结果是只有33%的企业取得了较好效果，而67%无效甚至失败。考虑到钱皮本人就是流程再造的发起人之一，这一调查结果无疑是给再造运动泼了一盆凉水。1996年，德勤咨询公司调查了400个流程再造项目，结论同前面大体一致。到2001年，英国的FCD 调查机构对全球600个流程再造项目进行调查，结果是只有22%的企业有效，78%的企业无效，更严重的是，45%的企业是负效益。值得玩味的是，流程再造有效的时间段基本上在1995年以前，以后的大都流产失败，有的“再造”陷入困境，有的甚至从“再造”直至破产。可以说，在世界范围内，1995年，是流程再造涨潮落潮的分界线。
红极一时的哈默和钱皮，到此时不得不正视问题所在。1995年，哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了再造的问题，对流程再造引发的困惑和混乱表示歉意。钱皮则在Across the Board杂志的一篇文章承认了失误。一直沉默寡言的另一位再造运动创始人达文波特，也在Fast Company杂志的创刊号上刊登了带有忏悔意味的文章。他们都认为，流程再造运动来势过猛，过于追求“革命性”的变革，程度不同地忽视了人的因素和文化因素。这场所谓的企业革命，虽不能说中途“夭折”，但无疑已经由狂热回归到平静。
面对流程再造的这一波折，不同的人从不同角度有不同认识。在哈默和钱皮那里，从一开始就明确指出，流程再造很有可能受阻。他们合著的《企业再造》，用专门一章（第14章）列举了妨碍再造成功的19种原因。包括：试图对旧有流程改善而不是彻底再造；不是以流程本身为重点；只注意流程而忽视相关方面的彻底改造；价值观没有转变和信念不坚定；满足于渐进式的点滴改进；遇到麻烦或略有成效就收手不干；事先对再造设置了种种限制；容忍现有企业文化对再造的阻碍；再造不是由最高层自上而下发动；指派不懂再造的人来领导再造；舍不得为再造投入资源；公司的事务性工作淹没了再造；再造项目太多而分散力量；CEO距退休只有两年时间；把再造等同于一般的企业经营改进方案；精力集中于设计而不是实施；试图在再造中不得罪任何人；稍有抵制便退缩；再造时间拖得太长超过一年。到流程再造广泛推广时，哈默与斯坦顿合著的《再造革命》，进一步指出企业再造有十大误区。包括：
①实际没有改革却说正在进行改革；
②把改革用于不恰当的方面；
③花过多的时间分析现有流程；
④在没有必需的领导力量的情况下便进行改革；
⑤改革时缩手缩脚；
⑥新流程的设计方案不可能与实施方案完全相同；
⑦改革步伐不够快；
⑧限制改革的范围，从而让企业的某些部分不受制约；
⑨采取了不恰当的实施方式；
⑩不注意组织中人们的所思所想。
显然，哈默对流程再造的失败是有所认识的。在再造发动时，他认为失败的主要原因来自于改革的不彻底性。在再造过程中，他开始觉察到再造实施中的偏失。
另外一些学者的批评，则要严厉得多。以挑剔出名的明茨伯格就认为，流程再造没有形成思想上的创新。他说：“再造思想没有经历再造。它不过是些具体化的东西，与旧观点没有什么两样。”所以，明茨伯格把流程再造看做是一种“时髦”，“任何昙花一现的管理时尚都会拥有崇尚虚华的追随者，于是大家都跟着行动起来，再造一切”。还有一些学者，认为流程再造存在的问题是多方面的。作为一种管理理论，流程再造在思想上还不成熟，它明显具有概念化的色彩，只强调“根本性”和“彻底性”的变革，而没有严密的理论体系支持。要做到根本与彻底，就必须从逻辑上形成足以推翻旧有管理理论的新体系。但流程再造的所有设想，只是感受式地否定旧有管理理论，而回避了与旧有理论的思辨和推理式交锋，带有明显的“跟着感觉走”的色彩。即使具有了自己的理论体系，这种体系能否在实践中得到检验，也是必不可少且十分重要的环节。还有人认为，再造思想诞生不久，缺乏相应的技术工具，而实施过程中的“各取所需”，又会在不同程度上偏离流程再造的初衷。最典型也最普遍的偏离，就是把“再造”变成“裁员”。特别是处于危机中的企业，往往把再造当做最后“赌一把”的救命稻草，“病急乱投医”。而提供再造设计的咨询者，作为企业医生，又没有经过严格的组织生理学和病理学的基础训练，只是学会了流程再造这一“偏方”。赌徒加庸医，同盲人骑瞎马差不了多少。
在对流程再造的批评中，以牛津大学管理学院信息管理研究中心前主任泰勒教授和曼彻斯特理工大学的威勒教授最具有学理性。他们认为，流程再造的核心理念建立在高度理性化的基础上，再造要排除一切非理性因素的影响。所谓“根本性”和“彻底性”，实际上是建立在这样一个假设上，即企业流程的重组好像拆装机器，完全可以根据推理和计算取得最好的效果。按照这一观点，所谓流程再造，本质是以信息时代的技术手段去实现泰罗时代的科学管理理念。从这一意义上看，流程再造思想尚且没有达到西蒙的有限理性水平，更未能考虑人类社会所无法回避的非理性因素的影响。
本文认为，流程再造思想本身没有包含实践中的“证伪”空间，是它最要命的缺陷。按照哈默和钱皮的观点，凡是再造不成功，都是改革不彻底或者实施偏差造成的，也就是说，再造本身不是质疑对象。“一切都需要变革，惟一不变的就是变革。”这种说法确实是“真理”，却不是可以证伪的科学陈述。按照这种说法，不变革就会被时代淘汰，但是这种说法回避了一个更现实的问题—错误的变革将会更快地被时代淘汰。哈默和钱皮把流程再造放置于先验正确的位置上，为变革赋予了不可质疑的正当性。在笔者看来，正是这种“不可质疑”才是最可质疑的地方。
另外，流程再造所设计的，实际上是一种“休克疗法”。但是，是不是真的需要“休克”？“休克”会不会加速死亡？这都是必须正面回答的。“休克疗法”必须建立在能够“复苏”的基础上才有意义。即使确实能够复苏，休克复苏后能否就呈现出“崭新”状态，也有一定疑问。哈默和钱皮的流程再造本意，是割断同“休克” 以前的一切联系，产生出一个全新的企业。然而，企业运行中积累起来的各种有形无形的历史积淀和文化遗产，能否通过一个“再造”就彻底抛弃，几乎是不可想象的。传统这个玩意儿有着一种捉摸不定的脾气，你越同传统过不去，传统就越同你过不去。哈默他们也承认，再造失败的一个重要原因，就是忽视了人的因素和文化因素。这恰好说明，流程再造的失败率之所以高，正是来自于再造的“根本性”和“彻底性”要求。但是，这又会使再造思想陷入两难，没有根本性的变革，就不是再造；而追求根本性的变革，又会增大失败的风险。
不可否认，流程再造的思想具有一定的前瞻性，尤其是它把握住了信息技术变化以及由此而来的社会变化。紧扣时代的脉搏，这正是它吸引人的地方。然而，人们对它的期望值普遍偏大，而实施成功率则小于预期。这说明，围绕流程再造展开研究和讨论，具有重要的理论意义和现实意义。如果流程再造能够从它所设定的改革 “不可质疑”的困境中走出来，正视理性的有限性，那么，它有可能以信息技术为依托给管理学带来创新。在流程再造过程中出现的“流程拥有者” （Ownership of Process）取代职能分工，“流程经理”取代传统经理，就已经体现出其创新所在。然而，如果流程再造不能对经典管理理论进行体系上的“证伪”，同时对自身通过“证伪”取得不断改进，那么，就有可能变成一种不可复制的时尚。对于管理实践来说，弄清流程再造的“得”与“失”，才能避免“跟风”，增大成功概率，同时为流程再造的不断完善提供经验支撑。
如果拿流行歌曲做个比喻，有些歌曲火了一阵后，被社会接受而长期流传下来；有些歌曲火过以后，只会被少量怀旧者偶尔唱起；有些歌曲火的时候几乎铺天盖地，此后却被人们彻底遗忘。但是，即使是那些现在已经被遗忘的歌曲，在音乐史上也有着不可磨灭的贡献。没有这些歌曲，就无以丰富当时人们的生活，而且音乐的发展也无以得到社会的滋养。不管流程再造在管理领域火过一把后的前景如何，它都会在管理学发展的历程上留下印记。失败了的英雄也是英雄，楚汉相争时的项羽，就是一个范本。